人材のタイプ分けの切り口を考える。

コンサル・教育で使う切り口にもいくつかある。

思考力、意欲、計画性、ストレス耐性、柔軟性　などがタイプ分けをするための項目である。

その項目でみて傾向として高いか・低いか、それと合わせて経験則で蓄積した人材像を照らし合わせる。
そうすると評価対象者の「成果が出せる可能性」はおおよそで推測でき、タイプ分けができる。
※ただ絶対的なモノではない。あくまで可能性レベルをはかるためのモノである。

これは自身の仕事において大事なポイントである。

コンサルタントの仕事は、
「クライアントの経営をサポート」することである。
それはイコール「その会社で関与する人をサポート」することである。

人をどう評価しタイプ分けをしたかで、サポートの仕方は決まる。タイプ分けを間違うとコンサルの成果も出なくなるケースがあるため、注視することにしている。※ほぼ当てることはできている。

いま注目しているタイプ分けの切り口がある。

それは「自燃型、他燃型、不燃型」である。

これは「意欲パターン」だと捉えている。

「自燃型」は、自分でアクションする理由・目的・目標を設定できる。意欲はかなり高く、最終的な成果も期待できる。
いわゆる「主体性が高い人」であり、創業経営者・リーダーとされる人に多い。

「他燃型」は他者や置かれた環境に影響を受けて、行動するための理由や目的・目標を見いだす。
それなりの成果は期待できるが、あくまで外部要因に影響を受けている。そのため持続性は保障されず、サポートが必要となる。

「不燃型」は環境や他者からの影響を受けにくい。
というよりは、感度が低く、意欲レベルも低い。
若年層に増えている。この層が企業に増えると、これからの経営にも影響が出てくるだろう。ただ雇用したなら活かさないといけない。
「不燃型」であっても、触媒のような方法論で燃やさないと（=動機づけ・フォロー）いけない。

企業における人材タイプの分布で業績レベルも大きく変わる。
今後、企業はより精鋭を中心とした経営をやっていくことにおそらくなるだろう。

そのためにもタイプ分けをきちんとし、採用・教育を進める重要性は高まっていく。

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ビジネスは、やれば必ずしも上手くいくわけではない。
充分な成果が得られなかったり、失敗するケースの方が圧倒的に多いだろう。

常に素晴らしい成果を上げ続けている会社があったりする。

どうやって、そうなれたのか。

そのような会社は、
過去の歴史の中でトライ&エラーを繰り返し、その都度で反省→軌道修正し、現在の強い会社になっているパターンが多いようだ。

それが実際にできるか、ということである。

社歴が長くなってくると、
なかなかトライ&エラーをしなくなる。

「新しい取り組みで余分なリスクを抱えるよりも、既存に注力する方が安全だ」
という考え方が強くなる。

例えば、インターネットから得られるビジネス情報は、たくさんあり便利である。
しかしながら、その情報がトライ&エラーの行動そのものを抑制してしまうこともある。

新たな取り組みを考えた場合に、情報をみて「上手くいかないことが分かった」ような気になってしまうということである。

※逆に「上手くいくことが分かる」こともある。

やる前に失敗することを考えても、新たな成果は無い。

このような場合、
「リスクテイク」という言葉をあらためて考えてみる。

「失敗する可能性はあるが、敢えてリスクをとる」
という意味である。

これも判断である。

成功と失敗は紙一重である。

その紙一重のポイントは、
・実際に行動したかどうか
・間違いがあれば、成果に向けて正しく軌道修正できたかどうか
・成果に拘ったかどうか

リスクテイク、
ときには考えて選択しなければならないだろう。

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最近では「前ほどは儲からなくなってきた」という会社は多い。

「儲からない」＝「（過去と比較し）収益性が低下している」ということである。

「収益性が低下」すれば、企業に得られる利益は減少する。

収益性が低下する要因は、

①同業企業に競争相手が増え、受注競争が激しくなる。
　（海外企業までが相手であれば競争はより激化する）

②競合で「儲け度外視？」であるかのような価格を提示し、結果的に市場が荒れる。（それまでの市場相場が崩れる）
※このような会社は”カテゴリーキラー”と言われたりもする。
　稀に本当に”ビジネスとして低価格を実現”し、同業を駆逐してしまう企業も現れる。

③顧客事情（原価低減）により、サプライヤーへの値引き要請が激しくなる。

①～③はどの業種にもレベルは違えどほぼ起こり、企業は対応を余儀なくされる。

ただ「この状況に陥るのは避けられない」と考えるのでは、商売をするモノとしては面白くない。

「儲けること＝商売をやっている目的」である。

その”本来の目的”に立ち返った場合に、何を考えていくべきか。

「利益はどうなのか？」
「利益を出すための商売の選択肢はどうなのか？」
をあらためて考えなければいけない。

もっと実感として理解するならば、

『損益計算書を下から逆に見てみること』
をオススメする。

「いかに収益性が低下しているか」をあらためて実感できるし、
その収益レベルを見て「悔しい」と感じるだろう。
※もし悔しいと感じることすらできないとしたら、
経営者としては「諦め病」という重い病に懸ってしまっていると考えた方が良い。

「収益性が低くなってしまった（→仕方ない、なんとか利益が出るようにコストダウンしよう）」
ではなく、
※経営者レベルでこの感覚がずっと続くと、高い確率で企業は”ジリ貧状態”になる。

「収益性が低下しており、大きく発想を変えてアクションしないといけない」
にならないと、”これからのスタート地点”に立つことはできない。

いまの業績をどう捉えるか、
各社各様だが、それだけで「向かうべき方向とやること」は大きく異なってくる。

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経営は経営者の意思決定で決まる。

その内容は広範囲に及ぶが、
「ヤルこと・ヤメルこと・アラタメルこと」
が意思決定で求める結論である。

業績が順調に推移している会社を見ていると、
「ヤルこと・ヤメルこと・アラタメルこと」
を決める回数・時間が少なくなっていくことに気づく。

先手で決めたことが正しい結果を生んでおり、
「限られたポイントだけを決めれば良い」
という状態になっていることが伺える。

意思決定のサイクルが良いと、業績も上がっていくケースが多い。

実は中小企業はワンマン経営で良いと考えている。

リーダーシップを発揮できる経営者によって、
独断専行の意思決定で会社を動かす方が上手くいったりする。
ただその絶対条件は、その経営者の判断が的を得たモノであり続け、ブレないことである。
※経営者の判断のバランスが崩れ、会社が崩壊していくというケースは比較的多く、それはワンマン経営であるが故のリスクとも言える。

これに対して、
意思決定の内容・スピードに課題を抱える会社もある。

以前は決められていたのに、決められなくなるケースもある。

原因はいくつか考えられる。

１.経営者が社内外から正しい情報を得られていない。
何故そうなったのかの理由は、会社により様々である。
コミュニケーション不足、単純な情報の枯渇など。
情報が不足すれば、モノゴトは決められなくなる。
広く情報を集め、決まったことを社内に周知させ、情報が常に集約できる状態を維持させないといけない。

２.組織の意思決定の構造に欠陥
ワンマン経営者でも、実のところは100%の意思決定はしていない。
会社によりそのレベルは異なるが、組織の意思決定プロセスがある。このプロセスに問題があると、意思決定ができなくなる。人間でいうところの血行不良と同じであり、これにより会社が危機に瀕する場合もある。

３.決めることが多すぎる=処理不全になる
色んなことをやり過ぎると、決める数が膨大な量になっていく。
やらなければいけない事案として設定されているが、適切な判断のもと、タイムリーに決められる数にも限りがある。
最初で総量をコントロールできないと、最後には決めることがほぼできなくなる。
こうなると正しい判断ナシで進行する事案が、どんどん増加していく。

上記１～３はコンサルをやっていて、マネジメントに課題がある会社でよく見る現象である。

「ヤルこと・ヤメルこと・アラタメルこと」

スムーズにできる会社は、
今後も業績を伸ばしていくことだろう。

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「客からどう評価されているのか？」を考えることは非常に大事である。

どの商売にも共通するが、
「提供する商品の価値がどうなのか」は常に問われる。

評価が良くても悪くても、
「客観的な視点」を保持できていることが大事なポイントである。

保持するには「商売に対する謙虚さ」は欠かせない。
もしそれを忘れたら、評価の良し悪しを捉えることはできなくなる。
※当たり前のこととも思えるが、何故か麻痺して捉えられなくなる会社は多い。

社内事情に傾いてしまうことが原因となり、客観的な評価ができない会社も現実には多い。
会社のバランス感覚が崩れると、主観的な結論に傾き、本来の結論からはズレていく。

提供しているモノを客観的に評価できれば顧客の要求レベルに近づき、
先々の道も開け、商品・サービスの質は是正もしくは高まる方向に向かっていく。

客観的な視点を持つためには、

①自社の置かれている業界の現状と将来予測
「自社の生存していくべき領域」をどう捉えるかで見えてくる情報はかなり異なる。
その視点はこれからの事業展開の拡がりに影響する。

②自社の競合もしくはモデル企業の競争力の源泉の理解
限られた市場の中で戦うには、ライバル・モデル企業の動きは注視すべきである。
「独自性」は大事だが、客とともにライバルもみないとなかなか確立できない。

③自社が勝ち抜くための重点テーマの絞り込み
すべての領域において勝てる会社は少ない。
また投入できる資金も限られている。勝てる場を見つけて絞り込む。

上記①②を得られれば、③はおのずと客観的な視点での答えとして導かれる。

「自社を客観的に視ることができる」＝「永続する企業」へと近づいていくための重要ポイントである。

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企業規模には大小あり、取引の相手、経営のやり方は様々である。

資本の状況を見ると、自社資本のみで経営している会社は中小企業には多い。
その会社の置かれた状況にもよるが、他社資本が入っているケースもある。
他社資本が入っている場合は、その比率により外部（他社資本先）からの力が加わる。
株式公開している企業は、株主への配慮の度合いが増す。

また取引の形態を見ると、
特定の会社の取引比率が高い会社、多数の取引先で分散している会社がある。

特定先に重点を置く方が良いのか、取引を分散させている方が良いのか。

特定先であれば、その取引先自体の業績動向に影響される。取引依存率が高い＝業績影響度が高いということである。
その会社の業績が良ければ自社業績は安定するが、業績が悪ければ自社も一気に不安定になる。

多数の取引先を抱え、分散させているケースはどうか。
多数の先からのオーダーへ対応するのは労力が必要とされる。ほぼそこに力を注がなければいけないケースが多い。
その度合いが過ぎると、完全な「下請け体質」に陥っていく。
ただ、１社の業績動向に自社全体の業績が影響される確率は低い。分散されていることは取引上のリスクヘッジであると言える。

昨今では、「企業価値の発揮、経営の独自性の確保」が、”生き残りへの道”だということはよく言われる。

ただこれを進めていくには、取引形態やそのバランスを考えていかなければいけない。

「経営の独自性」を確保するためには、取引先の影響力を下げなければいけない。
１社依存率を減らしていく、などである。

「企業価値」を磨くためには、下請け体質からの脱却が必要となるだろう。
独自性を磨くための営業・技術・サービス改革などが必要とされる。

様々な業界でみても、「価値ある企業」のみが生存していけることは共通項である。

一朝一夕ではいかないが、会社を未来につなぐためには、各社が取り組むべきテーマである。

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コンサルタントの仕事をしていると、
「国内企業の行く末がどうなっていくのか」
を考える機会がよくある。

「アベノミクス効果で経済が活性化してきている」
というニュースが流れていたりする。

ただそのニュースがあったところで、
「日本の産業は大丈夫だ」という風に単純には思わない。

逆に「本当に安心してよいのか」になる。

確かに一時期と比べて、クライアントの数字を見れば実数値として回復していることが分かる。

ただそれは
「リーマンショック・東日本大震災後の最悪な数字から比較して」である。

実際のところは、
「それ以前の数字に近づいているだけ」である。

この良い流れとも思える？状況は今後も続くのか、
を考えると「不透明である」と言わざるをえない。

企業の業績そのものは「回復」と言えるが、
実際には伸びているわけではない。

ここの捉え方の温度差が各社にあると感じる。

業績回復に力を入れており、それなりの成果も出ている。

目の前の課題に対応するのは企業としては、
「当たり前の事」である。

ただ先行きの予測をして、未来に向けて本当の意味で手を打っている企業は少ない。

市場の需要と業績の伸びの要因を正確にはかれていれば、本当の実態を理解し「何をやるべきか」の答えは出るだろう。

業績回復に加え、
「未来を創ることにどれだけ時間が割けているか」
も問われる事である。

景気動向は大事な指標である。
いまの業績も大事である。

ただそれだけでは、
企業が永続していく上で充分とは言えない。

国内には価値ある企業が多いと考える。

一社でも多く、
「永続への道」を創っていっていただきたい。

そのためには正しい「業績の捉え方」が求められる。

シーアークス

仕事の成果のプロセスを思案していると、
いつの間にか「アイデア欠乏症」や「思考停止」になっていることがある。

そのときの精神状態にもよるが、その人の持つ成功・失敗体験によるところがある。

成功・失敗体験は人の発想にプラス・マイナスの影響を及ぼす。

「成功体験があるから良い」
「失敗体験があるからダメだ」
ということではない。

人の体験は成功であれ、失敗であれ、その人がその体験をどう捉えているかが大事であり、
その後の仕事にプラス・マイナスのどちらの影響も及ぼすということである。

ここで考えなければいけないのは、
「自身の体験が、果たして今の自分の仕事にプラスになっているのか」
ということである。

「以前はこのやり方で成功した」
「以前はこのやり方をやってしまったが故に失敗してしまった」
これはこれで経験則から学ぶということでは良い。
成功したならば、成功パターンになる。
失敗したならば、失敗しないための対策をする。

ただ、人の体験はそれ自体が新たな発想の邪魔をする場合がある。

過去に成功したことは、現在では「方法論が陳腐化」しているかもしれない。
過去に失敗したことは、現在では「方法論が確立した基本セオリー」になっているかもしれない。

本来、問われるべきことは
「これから成功するためには何が良いのか」
「いま成功するためには何をやるべきか」である。

そのためには、フラットに原点・現在をみて「シンプルに考える」ことが必要であると考える。

ここに辿り着くためには、自身の体験は一度リセットに近い状態にして、
可能な限り「客観性」を獲得すべきである。

発想力は経験に基づくものと言えるが、経験を超えたものでもあると考える。

発想の神様がいるとするならば、
実は「シンプルな思考を持っている人」に降りてくるのでないか。

その意味でも「シンプルに考える」ことは大事なポイントである。

シーアークス

新たな事をやろうとする。

その結果、成功・失敗のいずれかの結果になる。

そのいずれにもならないこともある。

それは「やろうと思っただけで実行しない」
パターンである。
実際にやっていないため、結果という部分では評価しようがない。始めてもいないからである。

この様な事は現実のビジネスでも多い。

ビジネス上で、「やろうと考えた=取り組もうとした事」の総数をはかった場合、その内の半分以上は「考えただけで終わっている」ケースに当てはまると推測する。※実際はそれを大きく越えるのは間違いない。
考えただけでやらないという事は、表面には表れないということである。考えた事 = 実際にやる事　ではない。

ビジネスでは「成果」がどのレベルで出るか、
は追求すべきテーマである。

その成果を出すための絶対的なポイントは、
それに従事する人間の「決める能力」であると考える。

やるかどうかは「実行力」であり、同等レベルで問われる能力となる。

ただ、その前の時点で「決める事」ができていなければ「実行→成果」にはつながらない。

これまで見てきた様々な会社において「成果レベルが高い人材」の特徴を振り返ると、総じて「決める能力=意思決定力」が高いとハッキリと言える。

逆に「決められない人材」は、行動できず、成果も出ない。

成果を出す人材、そうでない人材を比較すると、
最大の違いは「決められるかの差」ということになる。

同様のポイントで経営者を比較すると、「決められるか否か」は経営全般に顕著な影響を及ぼす。最高責任者が会社の意思決定の要だからである。

もしも決められない経営者がいるとするならば、
その会社の行く末がどういう事になっていくのかは容易に想像がつく。

「決める能力=意思決定力」は、ビジネスに携わる人間すべてにとって最も大事な能力であり、磨き続け、レベルアップをはかっていくべきである。

シーアークス

会社経営においては、
様々なことが常に起こる。

ときには、
会社の存続を揺るがすことも起こったりもする。

しかしながら、
会社は生存していくための道筋をみつけ、そこに注力していくことでなんとか会社を存続させていく。

※道筋を見つけられない会社は「市場から消える」

様々なことが起こったとしても、それを乗り越えられるか否かは経営をやっている限り、会社の規模の大小を問わずに求められる。

その際の最も重要とされるポイントがある。

「経営者の在り方」である。

「経営者の在り方」
が生存していくための道筋を決める。

「会社に対して求められるモノが変わる」
ことは、
「会社経営において判断のやり方を変えなければいけない」
ということである。

例えば、以前は「ヤラナイ」としていたモノでも、
顧客要求や市場ニーズの変化や市場展望により、
「ヤル」と判断しなければ、会社は存続できない。

これは、どの業種・業態でもよく起こることだ。

その際の重要ポイントは、
経営者の
「環境変化への感度 × 判断力 × 決断力」となる。

もし、経営者の判断軸が社内に置かれていれば、
環境変化とは関係のない社内事情を重きに置いた判断がなされるだろう。

市場の把握、顧客視点に判断軸を置いていれば、
内外の変化をきちんと把握した上で、
それまで判断軸としていたモノであっても柔軟に変えることができる。

「経営者の在り方」は、
会社が永続していく上で最重要ポイントである。

シーアークス