会社の業績には、好不調があります。
好調のときは、業績向上、すべてが上手くいく。社内は活気に溢れます。
不調なとき、「環境変化の影響」「売上の低迷」「組織内の問題」など様々、社内の雰囲気は最悪になります。

当たり前の話ですが、会社の業績の浮沈のカギは、経営トップにあります。その経営者の考え方・行動の特徴は、会社・社員にも大きく影響します。
会社の好調・不調のいずれの場面でも、経営トップの考え方・行動の特徴が顕著に現われます。

自身は、社員およびコンサルタントとして、これまでに多くの経営者（経営トップ）と関わってきました。
経営トップの数は、社員では8人／6社、コンサルタントでは100人以上です。
※在籍した会社：現存2社、消滅4社

今回は「コンサルタントから見た強い会社・経営者の特徴」をテーマとします。

■ 強い会社・経営者の特徴

自身の眼で見た多くのケースから「強い会社・経営者の特徴」を３点に集約してみました。

１．信念がある
何かを成し遂げよう、確固とした「信念」がある。
他者の意見を素直に聞く事もする。しかし、単純に鵜呑みにしない。短絡的に決める事もしない。
それは性格の頑固さとも違う。バランス感覚がある。
「自身の確立された判断基準」を大事にしている。
自身の考えに一定レベルの自信がある。それは過信でもなく、本人の思考・経験レベルでの「本質的・根源的なモノからくる自信」と感じる。

２．「何が大事か」をすべての判断基準に置く
会社にとって、事業において「何が大事か」が判断の基本。
「自分たちがやりたい事、やるべき事」と「世に求められている事」に常にピントを合わせ、かつバランスを取っている。
※停滞する会社では「誰が大事か」でモノゴトが決まる傾向にある。要するに「声が大きい人」が強い。判断が正しければよいが、間違っている場合もある（偏っていたりもする）

３．決断のスピードが速い
正しく判断し、決断するまでのスピードが早い。すぐに行動する。
ただ拙速に決定している訳では無い。日頃から様々な情報を集め、常に頭を働かせている。他者からは「決断が速い」と見えるだけ。
「決定スピードはビジネスの競争力の源泉」、この考え方を社内にも浸透させている。会社全体の動きも速い。
「時間は有限 = 時間軸と期限」ですべての事を進める。
また最短で実現するための「最適の選択」をする。

例え、会社が不調に陥っても、上記の会社・経営者は業績の立て直しに成功しています。

また、強い会社の経営者は情報を充実させるため、積極的に外部（取引先・関係先のすべて）を活用するのに長けています。コストはかかりますが「その方が早いから」です。

「経営者は会社の羅針盤」です。
会社が「いまどこにいるか」「どこに向かうべきか」「何をゴールとするのか」それを経営トップが常に示せているか。
それができれば、会社のすべての動きに一貫性と推進力が生まれます。こういう会社が強いのは、当然の結果と言えます。

■ 停滞する会社・経営者の特徴

一方で、停滞する会社・経営者の特徴はどうなのか、上記とは真逆、すべてのバランスが悪い、と言えます。

コンサルタントの視点で、そのポイントを探ると、
・すべての仕事や取組みの理由づけが弱い
・「根拠ナシの考え方」「固定観念」が支配している
・時間は有限という概念そのものが弱い
・すべての動きが遅い
・上記すべての自覚が無い

その結果はどうなるか、「頑張っても、発想レベルで成果は頭打ち、それを超えない」が、ひたすら続くことになります。

停滞の原因は、外部要因、市場の需要や事業そのものに問題があるケースは多いです。
それと同様に多いのは「自分たちで社内問題に気づけない状況に陥っている」会社のケースです。こういう会社は「（目に見えない）問題が山積み」になる傾向にあります。

コンサルタントとして、自身の経験と着眼点で、経営トップの考え方・行動の特徴を見極めることを重要課題としています。
それが会社の特徴や状態を知る第一歩であり、そこに合わせた経営サポート（助言・アドバイス）につながっていくからです。

■ 株式会社シーアークス

■ 各社の収益の現状

２０２２~２０２３年に渡り、
「材料費高騰・調達難、燃料費・電気代高騰（→やや緩和）」に加え、これから「賃金ベースの引き上げ」、各企業のコスト上昇が続いています。
いまだコロナ前の業績に戻っていない企業が多く、「売上の回復」と「コスト上昇への対策」の二重の努力が必要な状況です。

政府は各企業に対し、物価高騰への対応→個人の負担軽減のため「賃金ベースの引き上げ」を求めています。
「賃金ベースの引き上げ」は大手が先行で決定しており、他社も追随する流れになっています。最近のアンケートでは”中小企業で６割超がベースUP予定”の情報が出てきています。
ここにきて「保険料の増額」の話も出ています。どこまで企業と個人の負担が大きくなるのやら。。。
※本音として、政府に一番に頑張ってほしいのは「物価高騰対策＝企業および個人への支援、個人の保険・税負担の軽減」です。。。
※物価上昇率・約４％、電気代・ガソリン代の負担増を考慮すると”各社 ７～１０％の賃金ベースUPは必要？”と見ています。

度重なるコスト上昇により、一部のメーカーでは部品メーカーへの支援を始めました。
※一次メーカーに限定
（トヨタ：原材料高騰分の支援、ホンダ：電気代の一部負担）

おそらくですが、、、「各社のコストは高止まりが続き→当たり前レベルになる可能性が高い」と思われます。
こうなると、各企業においてこれまでに無い、根本的なレベルでの収益改善が求められます。

■ コンサルの「収益改善」では何をやるのか（これまで）

これまでもコンサルにて「収益改善」は取り組み、
過去に担当した企業での「収益改善」では、すべてにおいて成果を出してきました。
大変だったのは、金融機関依頼による経営改善案件でした。
「短期の抜本的な経営改善」が求められ、相当な労力・時間を要しましたが、なんとか改善できています。
（４年赤字→１年で黒字化、３年赤字→１年で黒字化 、１０年以上・工場損益赤字→１年で黒字化 など）

「収益改善」は、個人がやる「ダイエットで減量＋運動能力を上げる」に通じるモノがあります。
収益構造は「その会社の経営のやり方、経営体質」を表し、長年の習慣とも言えます。
例）客先の取引価格の基準、必要コスト、業務ごとに必要な人工数 など

「収益改善」とは、本質的には
「コストがかかるのが当たり前→捉え方と方法を変える」ことです。
”コストがかかるのは仕方ない＝外部の視点・客観的にみれば思い込みのケース”は多いです。

実際に「収益改善」でやることは、
（１）収入＝売上を増やす
（２）コストを削減する（変動費・固定費）
→利益レベルを上げる
が重点となります。

取組みのポイントは、
（１）収入＝売上を増やす
①客先を増やす＝新規開拓
②客先１社ごとの売上額を増やす＝深耕開拓
③単価改訂→価格交渉する　※作戦・進め方のサポート
④上記および売上UPの阻害要因を排除する

（２）コストを削減する（変動費・固定費）
①個別原価（変動費・限界利益・固定費）の分析／ターゲットの抽出
※単品で儲けることができるか否か、できなければ 改善 or ヤメる
※儲かるアイテム（高利益率）の販促に注力する
②業務プロセスの分析→コスト削減／ターゲットの抽出
※ムダなプロセス・削減できるプロセスは無いか
③全社の変動費・固定費の削減／ターゲットの抽出
※削減できるアイテムはあるか

”長年・習慣化したこと”を変えるのは、大きな労力がかかります。
その取り組みの実態は”泥臭い作業の繰り返し”です。
「何が問題なのか」「何故、変える必要があるのか」「変えたら、どんなメリット・デメリットがあるのか」
これらの情報・データを整理整頓し、経営者・幹部を通じ、関与する社員を説得する作業です。
※注意点「会社の真の強みを削る」取組みは除外しています。
それをやると”単にコストダウンをやっただけ、会社の総合力は低下”になります。

取組みの過程では、長年やってきたことを大きく変える訳ですから、当然ながら”社内の様々な抵抗”があります。
しかしながら、”変えなければ会社の存続は無い”と理解されれば、”会社は必ず進むべき道を見つける”流れになります。
この段階にくると”改善の方向→総力を結集”に変わり、成果に向けたサポートに注力するだけです。
”絶対に成果が出る””会社の生命力は強い”と、感じる場面でもあります。

■ 現在、収益改善はやれるのか

しかしながら、今回の各社が抱える状況は、、、
未知の領域であり、かなり難易度が高いです。
各社の収益悪化の大きな要因が、”メイン商材の収益力の低下”であるからです。
今後・メイン商材の需要回復が見込まれるのなら良いですが、そうでなければ「不足分カバー＝異分野の新規獲得」も必要になります。

自身がコンサルをやるにしても、やり方・着眼点を大きく変えないといけません。
※ちなみに「コロナ前から継続サポートしている企業は直近で単年黒字化」できています。かなり苦労しましたが、、、
→「どんなことをやったのか」 取組みを知りたい方は弊社までお知らせください。

早く各社が復活の道筋を見つけ、全体が活性化する流れが生まれればと思います。

■ 株式会社シーアークス

日本国内の産業は、世界的にみてもレベルが高く成熟した状態にあります。
ただこの成熟は “停滞～終盤に近いのでは？”と思っています。市場サイクルでみると「成熟の後は衰退」です。

＜市場影響度が大きいモノ（今後）＞
総人口減少→総需要減少、消費者の購買行動（変化）、自動車産業の転換（ガソリン車→電気自動車）

これまでは、市場の変化を新たなチャンス・新しい市場が形成され、その繰り返しで日本の産業は発展してきました。
しかしながら、各産業分野の成熟が進むと、新たな機会創出も停滞していきます。
そこに追い打ちをかけるように「今回のコロナ影響は広範囲に渡り、各分野・各事業のバランスを崩壊させた」感じです。
そもそも、各市場と事業ごと潜在的な問題はあったのですが、コロナを機に「急速に顕在化」しました。

■ 企業価値とは？

こういう状況の中、「会社の価値とは？」をあらためて考える機会が増えました。

一般的な「企業価値の評価方法」には、以下の３つのアプローチがあります。

(1)コストアプローチ　企業を清算する場合の総額≒貸借対照表の資産合計
(2)インカムアプローチ　資産活用により付加価値を生む力＝継続的に価値（付加価値）を生みだすプロセス
(3)マーケットアプローチ　株式市場における時価総額 ← 上場企業を参照・類推

実際の評価では、目的に沿って(1)~(3)を組み合わせていきます。

■ コンサルタントの視点 良い会社・悪い会社

市場で必要とされるのは「価値のある会社」だけです。
コンサルタントの判断は、企業価値をはかる上記アプローチに加え、実際の経営状態を診ます。
その切り口・ポイントは「経営者、事業力、財務力、経営システム、組織力・人材力」です。
更に簡単に言うと「会社の外部・内部を診断 → 良い会社 or 悪い会社 を判断」しています。
「良い会社」と「悪い会社」には明確な特徴があります。また、この先「悪くなっていく会社」にはその兆候があります。
下記は、長年のコンサルタント経験から得た「良い会社・悪い会社」の傾向的な特徴を集約・まとめたモノです。

〔良い会社〕

１．自己変革への認識・行動力がある
「自己変革の認識」、それを実現するための「行動力」を備え、環境変化への対応（＝環境適応）を進めることができる。

２．中・長期ビジョンによる経営を行っている
事業を継続・発展させるビジョンを示し、社員のモラルを高めることができている。

３．顧客思考と顧客目線を持っている
顧客思考・顧客目線の対応を重視している。現場視点で市場変化・ニーズ変化を捉えている。

４．人を活かす経営を行っている
成長の継続を支える基礎 ＝人を活かす経営 を行っている。そのための組織・人材基盤を整えている。

５．社会貢献を強く意識している
社会貢献を強く意識することで、顧客をより理解し、社員のモラルを上げ、
企業の存在意義（＝わが社はなぜ存在しているのか、その目的）が高まっていく。
それを、事業（企業）の継続のための前提条件としている。

〔悪い会社〕

１．自社のやり方に対する過信・思い込みがある
「わが社のやり方に問題は無い」という根拠の無い過信、現実を直視しない、事実の認識不足　など、
変化することを嫌い、同じ事をやり続ける。（実際は客が不満足であっても）自社のやり方を通している。
※「顧客思考」「顧客第一」を掲げているが、その実態は「自社思考」「自社第一」である会社は意外に多い。

２．意思決定システムが形骸化している（＝機能していない）
「同じことの繰り返し」「前例主義」で意思決定機能が麻痺し、正しい判断・決断ができなくなっている。

３．環境変化への気づきが無く、すべてが後手対応になっている
「予測される変化の認識」「現状の問題や課題の認識」が不十分。
問題が起こってから対応など、すべてのアクションが後手になる（もしくは、対応できずにいる）

事業継続できる可能性が高いのは「良くなろうと、正しい努力をしている会社」と考えます。

■ コンサルタントの役割

コンサルタントの役割は、

(1)企業価値が不明確→「企業価値の再定義、方向づけ、取組み課題の設定」

(2)企業価値を高める「経営サポート＋具体化サポート」

特に「企業価値の再定義」は、環境変化（市場構造の激変）において、多くの会社に求められることと感じています。
「市場の需要＝企業価値」それを一致させることができている会社は、この大きな変化も乗り越え、今後も生き残ると思います。

■ 株式会社シーアークス

コロナ3年目、やっと出口が見えつつあると感じています。
しかし、「コロナ影響による消費者の購買行動の変化、需要の変容」に加え、ロシア問題を端とした「調達コスト・エネルギーコストの上昇→物価高騰」 新たな問題で広範囲・より複雑化しています。

各企業は「業績の回復」と「コスト上昇への対策」という２つの難題に同時に取り組まなければいけなくなりました。
この難局を乗り越えるには「自社の価値の再定義」「収益構造、前提の見直し」「新分野・ターゲットの開拓」など、
知恵を振り絞り、相当な労力が必要なのは言うまでもありません。

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さて、自身はコンサルタントとして24年、2014年創業から現在9期です。
コンサルタントは「インプットとアウトプットの繰り返し、実績・成果のまとめ・ノウハウ化をひたすら続けること」が求められます。
それを「世の変化のスピードよりも早くできなければ存在価値は無い」です。

■ 過 去

前職は大手・独立系コンサル会社にて、コンサルタントとして12年在籍していました。
個人の実績では、在籍終盤の数年間は、経営改善・業績向上など成果は出していました。
（金融機関経由の経営改善案件・リストラ→黒字化、業績不振の会社の経営改善、収益構造の見直し・収益性の改善 など）
多くのクライアントの経営課題に対し「ケース蓄積ができた、胆力を養えた」のはメリットでした。
その一方で 「自身の成長の停滞感」を強く感じていました。
実は「クライアントの真の要望への対応不足、自身の中では消化不良」という状態でした。
その原因は「インプット過小→アウトプット過大」にありました。要するに「中途半端」ということです。

※ちなみに、、、「大手コンサル会社の看板・知名度とコンサルタント個人の実力レベル」は必ずしもイコールではありません。
「大手だから大丈夫、ではない」です。
例えば、フォーマットばかり多用するコンサルタントは要注意です。

■ 現 在

現在はどうかというと「インプットとアウトプットのバランスが取れている。クライアントのニーズ・要望をはかり、それに見合った価値提供に注力できている」と考えています。（計画策定および実行サポート、各種テーマ・人材育成、仕組みづくり）
前職・過去の自分と比較しても「大きくレベルアップできている」と自負しています。

その中でも「暗黙知の形式知化」というテーマは、コンサル・教育・公開講座を通じ、継続して取り組んでいます。

関連テーマの教育・公開講座の受講者数は２００名以上となりました。
（主にメーカー・商社、自動車メーカー協同組合、技術系職業訓練機関 など）

■ ナレッジマネジメント研修
このテーマは各企業の共通課題であるため、今後もレベルアップを続けます。

また「エクセルＶＢＡを活用した簡易システムの設計・構築」という新たなスキル習得・実績の蓄積により、仕組みづくりにおいても「改善の方向づけ→具体化サポートまで対応」できるようになったのは自身にとって大きな変化でした。
元々、ISO認証取得サポートの経験をベースとした「業務プロセス構築＋業務・作業方法の定義・確立」の強みがあり、それがより強化されたことになります。※ほぼ「発想レベルで業務・作業設計→具体化が可能」

■ データ経営サポート

■ 今 後

「経営における方向づけ・サポートを主にするコンサルタント」は数多くいますが、
そのレベルでは ”現在の経営課題への対応を網羅できているとは言えない”
“コンサルタントも存在価値の定義を変えなければいけない” と考えています。

これからも、自身は「インプット・アウトプット→経営サポートのレベルをより高めること」を継続します。
「継続は力」だと、あらためて感じています。

■ 株式会社シーアークス

今回は「データ経営、その目的と成果を考える」をテーマとします。

パナソニック、ワークマンなどでも「データ経営」の推進がはかられ、業績向上という成果につながっています。

〔ワークマンのデータ経営の例〕
ワークマンのデータ経営では “エクセル活用” と“情報共有” を軸に置いています。
社歴３年以上の社員全員に対し、“エクセルを活用したデータ分析手法” を学習させます。
それを継続した結果・何が起こったか。
“自分たちの考えで店舗の業績向上の狙い目・活動を具体化”させ、１店舗あたりの売上レベルも飛躍的に向上しています。
店舗スタッフにも、スーパーバイザー的な業績の視点を持つ人材が増えました。
全社的に “売上分析手法の進化、仕入商品の適正化、分析ツール作成（エクセルVBA）、社内の成功事例の共有”などが進んでいます。
「データ経営」を起点とし”全員参加型の経営”に会社が転換できたこと は、現在のワークマンの成功要因の一つだと思います。

※〔補足〕一般企業でのエクセルの活用レベルは「本来のエクセルが持つ機能の５％程度」です。（実際は、ほぼ使えていない状態）
エクセルの知識と機能活用のレベルを上げる事で、データ集計・分析など様々な事ができるようになります。
マクロVBAまで使うと、”簡易システム（データベース構築 など）の製作” が可能です。（■ 情報データ活用サポート）
もし “それが自社でできてしまう” なら、外部のシステム会社は 不要 です。

「データ利用」「データ活用」は、どの会社でもやっている事です。

ただ、多くの会社における”データ活用の範囲”は、
(1) 基幹システム・業務システムで取り扱うデータ
(2) 個人のマンパワーで収集するデータ
というケースが多いです。

■ データ経営とは何か

「データ経営」とは、データ活用を更に発展・進化させ、
「多くのスタッフが会社のあらゆるデータに関与し、経営と業績向上に活かす取組み」です。単なる「データ利用」「データ活用」に留まらず、「データ経営」のレベルに会社を進化させることに意味があります。

ここで言う“経営と業績向上に活かす”とは、
① データ加工・分析
② 判断・実行の迅速化
③ 業務改善・効率化
④ 収益力の向上
を指します。

■ データ経営をやる会社の強み

いまのところ、大手企業での成果が目立ちます。
ただ、”大手だからこそ取り組める” “中小レベルでは取り組めない” という訳ではありません。
本来なら、”すべての会社で 「データ経営」に取り組むべき” と考えています。
その理由は “データに強い会社＝競争力が高い” という、これまでのコンサル経験での実感値があるからです。
企業規模の大小の差は関係なく “どの会社にも必要な考え方” です。

企業経営で「判断・実行する」のは、様々な場面であります。
その判断基準となるのが、情報や データ です。
「判断・実行のスピードが早い」というのは【大きな強み】です。
反対に、判断スピードを欠いた会社は、実行が遅れます。その遅れは、会社に損失を発生させる【致命的な弱み】です。

また、情報・データを上手く活用できている会社は ”経営システムが常に進化していく” という傾向もあります。

最近、各社が抱える問題に、
「原油価格の高騰」「原材料の高騰」「調達難 × 調達額の上昇」などがあります。
これはコストの問題であり、経営に非常に大きな影響を及ぼしています。
この問題は、しばらくは継続、更に変化する可能性が高いと見ています。

この問題への対処ポイントは、以下です。
①調達方法や生産方法の見直し
②生産調整＝計画変更
③販売価格の変更（価格転嫁）
④顧客との調整（価格・納期など）

この問題では「すべての情報を網羅し、正しく判断できるか」が大事であり、その判断の内容が結果を左右します。

外部や顧客など相手がいるため、対応難易度が高い問題ではありますが、
タイミングをはかり適切に判断・対応できれば、“利益の確保”につながります。
もし、判断・対応の遅れ・ミスがあれば、“大きな損失”になります。
問題が発生したときは、”迅速かつ正しく判断・対応” が大原則です。

■ データ経営を進める条件

「データ経営」を進めるには、条件があります。

(1) 会社全体で改善・効率化を目的とし「データを活かす事」が方針に定められている

(2) すべての社員が「データを視る目」「データを活用するための手法」を備えている

(3) データを活かし改善・効率化を促進するために「一定の範囲での役割・責任と権限委譲」がはかられている

“会社の活性化・改善活動にはボトムアップが必要”とよく言われますが、
その際に大事な事は「末端社員から情報を吸い上げたり、様々な活動に積極的に関与させ、会社全体の活性化をはかる事」です。
「データ経営」は、“ボトムアップを現実的に進める方法論”でもあります。

■ データ経営に期待される成果

”データ経営に期待される成果” は以下の通りです。

(1) 暗黙知を形式知に変える（可視化）→「データ活用の仕組み化」の推進

(2) 社員各自のデータ収集・分析レベルの向上 → 業績への反映

(3) データ活用を機会に、社内コミュニケーション・改善活動の活発化

“データを経営レベルで十分に活かすこと” ができれば、
それは確実に ”会社の強み＝競争力の源泉となる” と考えています。

■ 株式会社シーアークス
■ データ経営サポート

会社の業績向上に関連する要素は、
(1)「市場 × 事業」の状態
(2) 経営トップ・取締役のパフォーマンス
(3) 経営システムのレベル
(4) 組織・人材の充実度
(5) 業務の遂行力
に集約されると考えています。

今回は「取締役とは、その要件　経営トップの責任」について述べます。

A社の社長から「取締役の処遇」について相談を受けました。
A社へのアドバイス・助言は後述します。

■ 取締役とは、その要件

経営全般の責任は、経営トップにあります。
しかし、実際は経営トップだけでは手が足りず、すべてをカバーする事はできません。
そのため「取締役の任命」が必要となります。

そもそもな話として、
取締役とは、管理職のように「定められた範囲の仕事を管理する人」ではありません。

自分は、取締役とは「以下のような人であるべき」と考えています。

（1）有限責任があり、経営側の立場
（社員側の立場ではない。保身や打算が無い）

（2）会社の業績向上のため、経営全般の範囲に関与する、経営トップの補佐役

（3）取締役として、事業範囲 or 業務範囲で 固有の責任、固有のミッションがある

経営トップは、“上記(1)~(3)について、現取締役はどうなのか、そのパフォーマンスを評価すべき” と考えています。
※パフォーマンスは関係なく「そのまま取締役の立場は継続」というケースは意外と多いです。

■ 取締役を評価する目的・理由

その理由は、取締役は「経営トップの代行者として会社の業績に大きく関わる人」だからです。もしくは、そうでなければいけません。

仮に、経営トップが会社の正しい方向・計画を定めることができたとしても、
補佐役たる取締役が機能しないと、計画推進の過程で問題が出てきます。

取締役自身の十分な認識・能力・意欲があるかどうか、が大事なポイントです。

経営トップが取締役を評価した場合、上記（1）〜（3）について「何らかの不足や疑義」を感じるなら、
その人は取締役としての
■ 要件を備えていない
■ パフォーマンス不足
と思われます。
中には「認識が甘い」「そもそも、取締役としての責任範囲がアイマイ」というケースもあります。

取締役のパフォーマンスへの評価 について 妥協は禁物 です。
経営トップが妥協した時点で「只の惰性の関係」に変わります。
しかしながら、中小規模の会社では、妥協のケースはよく見られます。
なぜそうなるのか。
理由は「親族だから」「後継者だから」「過去の功績があるから」など。
「中小企業の規模・レベルのまま」なのは、実はこの点が原因 だったりします。

■ 経営バランスの重要性

さて、A社へのアドバイス・助言の内容ですが「取締役の退任、相談役としたらどうか」としました。
理由は「（過去の功績はあるが）取締役として既に機能しておらず、経営バランスを欠く存在となっていた」からです。

経営体制をつくる上で「攻めと守りのバランス」は重要ポイントです。
攻めだけでもダメ、守りだけでもダメ、両方のバランスをとることが大事です。

例えば、事業単位・業務単位の取締役は１名が基本です。それを２名にしてしまうと「双頭の竜」の状態になり、関係する従業員は混乱します。こうなると、組織自体が機能しなくなる場合もあります。※実際にあったケースです。
また、事業責任者が不在だと計画策定や強化が上手くいきません。
経営体制のバランスを欠くと、会社は思うように成果が出せなくなります。

もし「責任範囲がアイマイな取締役」がいたら、高確率で全体のバランスを崩す存在となります。
※これも過去のコンサル先でありました。
本来なら、あり得ない事です。
ちなみに、その取締役は「親族」でした。

■ 取締役の任命に関する問題ケース

中小規模の会社では、親族を取締役に任命する事は比較的・多いです。
理由の多くは、取締役人材の選択肢が無いためです。
これについて否定する訳ではありません。
より近い立場で経営トップを支えることができるという、プラスの面もあります。よくあるのは、資金管理を担うケースです。

ここからは、問題ケースです。

経営トップが「会社の業績向上・規模拡大」を考えたとき、「取締役の経験値・能力・パフォーマンスの不足」が大きなネックとなる事があります。
これは、会社の成長レベルに対し、取締役の力量が不足している ケースです。
この状況になると、経営トップはかなり悩む事になります。

また、役員数が会社の規模と釣り合わないケースもあります。B社は年商5億に対し「社長を含めて役員が5人」もいました。明らかに役員の頭数が多過ぎです。役員の半数は機能していません。いわゆる「名ばかり取締役」です。

本来、年商10億レベルまでの会社なら、社長以外の取締役は「多くても2名」で十分です。
それ以上の企業規模では「成長レベル×事業の在り方でバランスをとる」「経営機能を強化する」考え方で、必要に応じ、取締役を任命するのが基本です。

会社が続けば、成長すれば、取締役の交代が必要 となる場合があります。
ただ「前の取締役が退任せず、新たな取締役が追加される」なんてのはナンセンスです。無意味に頭数が多いと、経営効率を下げるだけです。

取締役の任期は、通常は「2年」です。※監査役は4年。取締役の任期が近づいたら、当人の成果レベルを確認し「任期の延長 or 退任」とします。
「親族だから」「長年の功労者だから」を、取締役の継続の理由とするのは、まったく意味はありません。
非公開会社の場合のみ「最長10年」と規定する事もできます。

■ 経営トップの責任

（1）取締役に任命する事そのものが大事なのか

（2）取締役としての 実際のパフォーマンスが大事なのか

会社の先々を考え、取締役の評価・処遇の意味と現実を考える事、それが経営トップの責任 です。

▶　株式会社シーアークス

コロナ感染がいまだ収まりません。状況が長引くほど、需要や市場への直接・間接の両面の影響が大きくなります。どうやら、まだ時間がかかりそうですが、１日でも早く終息してほしいです。

今回は、需要と市場の変化、ビジネスとの関わりについて、自分の立場・観点で理解していることを述べていきます。

■ 需要と市場とその影響

市場で最も大事なのは「需要」です。
「需要の総量＝各商売の総ボリューム」です。
景気のよいときは、需要は増大します。その逆なら需要は減少します。

需要は「世の中で必要とされているかどうか」を示すモノであり、世に流通している、材料（金属、資材、油など）、製品（機械、家電、自動車 等）、商品（食品、生活用品 等）、サービスなど多岐に渡っています。
需要の中で、細分化・分野ごとに市場が形成されます。

大前提として、需要は人口に比例しています。
例えば、内需主導型のフィリピンのような国なら、人口増減が需要にストレートに比例します。
その一方で、海外貿易が活発、海外観光客が多いなど、外需が得られる国では、人口増減と完全には比例せず、異なった需要の動きになります。

また、社会情勢の変化、技術・サービスの変化、消費者ニーズの変化、政治の動向にも大きく影響を受けます。需要は、様々な環境変化の影響ですぐに増減します。
その変化の様子は生き物のようでもあります。

■ 市場規模の推移

最初はよく売れていても、気が付いたら、、、　となっていることがあります。
どんな商品・サービスにも、寿命があります。

上記は「プロダクトライフサイクル」です。市場規模とその推移・関連を示すモノです。

【導入期】
新しい市場は、最初の規模は小さく、競争相手はほぼいません。
事業者は、市場として伸びる可能性があると判断できれば、資源を更に投入していきます。

【成長期】
「需要が増えれば」 その市場規模は更に増大していきます。
この段階では、新規参入者が増加します。理由は「市場と成長していて魅力があるから」です。
各参入者は「仕事量＝売上」を増やそうと、価格・サービス競争が激しくなります。
現在では「ＩＴ市場」はこのポジョションにあります。世の「デジタル化ニーズ」を受け、これからも更に伸びていくことでしょう。

【成熟期】
市場成長のピークを越えると、市場の伸びが鈍化していきます。
消費者の商品・サービスへの理解度も上がり、要求される品質レベルも一定となります。
競争関係も落ち着き、新規参入者はほとんど無くなります。この段階では、購買時に選ばれる商品は、ある程度固定化されます。「同じ相手・同じ商品での取引が多い状態」になります。

【衰退期】
市場の成長が止まり、減少・衰退していく段階を向かえます。
ここでは、各事業者の売上・利益もピークから減少に転じます。
「いろいろ取り組んでも、なかなか売上が伸びない、下がっていく」という状況になります。
この時期には、事業者の撤退が増えていきます。

■ 市場の変化は、なぜ起こるのか

なぜ、市場の変化が起こるのか、市場に影響を与える要素を下記に示しました。

大きな部分ではマクロ環境、各業界・業種ではミクロ環境、その変化がビジネスへの影響を及ぼします。その中でも、全般と消費者の購買行動の観点で整理すると、主には下記がポイントです。

＜全般への影響＞
■ 所得が増減する。可処分所得が増減する
→ 消費レベルに影響する
■ 物価の上昇・低減
現在：原料価格の上昇→商品へ価格転嫁、ガソリン価格の上昇→輸送費の値上げ
■ 一時的に需要が増大・供給不足になる
現在：半導体の不足→製品製造への影響
■ 行動に制約がかかる（コロナ感染防止）
→ 消費レベルに影響する

＜消費者の購買行動に関わる影響＞
■ 新商品・新サービスが普及する
（価値が高い）
■ 代替品・代替サービスの利用が増えたことで既存品が不要になる
■ 利用による優遇措置が受けられる
（エコカー補助金など）
■ 単純に商品が飽きられる
（商品価値の陳腐化）

商品は、ある日突然、必要になったり、不要になったりすることがあります。
２つの例でみていきます。

例１　技術革新の影響：レコードの商品価値
過去に存在したレコードは分かりやすい例です。レコードは音源の記録方式の一つでした。
しかしながら、記録方式の主体はCDに変わり、現在ではデジタル媒体へと変化しています。
20年ほど前に著作権の問題がクリアされ、ネット音楽配信サービスも始まり、いまでは音源提供の主体になっています。「技術革新で画期的な商品が発明されると、それまで必要とされていた商品が無価値になる」ということです。ここでは、レコード需要の消失が起こりました。
こうなると、レコードプレーヤーとレコード販売業者が不要になります。
現在ではレコードは製造そのものがありません。中古品が流通している程度です。

例２　コロナ感染拡大の影響：マスク需要の増加
2020年春先から、コロナ感染防止のため、個人ごとマスク着用が必要になりました。
個々の感染防止への意識が高まり、生活必需品として欠かせないモノとなりました。
需要が急激に増加し、販売店での品薄・欠品が続きました。
※需要増加に対し供給不足の状態
このとき、既存業者ごと供給力の増強（工場のライン増）もありましたが、新規業者の参入が多くありました。ネットで高値で転売する業者も現れました。
大手のユニクロも後発で参入し、現在では、価格・供給量も安定しています。

■ 需要・市場分析／例

過去に、マーケティング会社での仕事で「白物家電の需要動向調査」を担当しました。
市場分析の参考例として、その調査の抜粋、白物家電の需要・市場の特性を示します。

【需要・市場の特性】
■ 白物家電：エアコン・冷蔵庫・洗濯機など
■ 日本市場は、主に「買替需要サイクル」で成り立っている
■ 買替需要のサイクル ５~１０年　国内でもエリア差がある
■ 国内販売の製品　日本仕様を基準として製作。
■ 日本仕様の製品は、日本では売れても、ヨーロッパでは売れない。
日本仕様の製品は「機能性へのニーズ対応に傾く傾向が強く、オーバースペックになりがち」
⇒ ヨーロッパの製品ニーズは「シンプルな機能、使い易さ、耐久性」の方が高い。

【白物家電の購買動機／タイミング】
■ 所持している製品が古くなった
■ 所持している製品が故障した
■ 新しい製品が出た（買替）
■ 便利な機能がついている製品が欲しくなった（買替）
■ 引っ越しの機会での買替
■ 家族が増えたことで必要になった（買替or追加）

【製品ニーズ／当時】
■ 省電力
■ 操作のし易さ
■ 時間短縮＝スピード
■ 壊れにくい
■ 見た目がよい
■ 機能性
■ 動作音が静か
■ 価格の設定レベル（適切性）

こんな感じで、製品分野ごとに需要・市場特性があります。
また、消費者の購買動機やニーズは一定ではなく、常に変化します。

■ 需要×市場の変化、ビジネスとの関わり

今後の需要・市場の変化・予測において、多くの産業への影響度が高い要素で、主なモノをまとめました。

【社会】
■ 総人口の減少
〔2021年〕1億2,610万人
→〔2048年予測〕9,900万人
■ 少子・高齢化
〔2019年〕総人口 1億2,617万人
15齢未満 1,541万人〔12.2%〕
65齢以上 3,589万人〔28.4%〕
〔2045年予測〕総人口 １億642万人
15齢未満 1,138万人〔10.7%〕
65齢以上 3,937万人〔37%〕
■ 労働人口の減少
〔2021年〕6,860万人
→〔2040年予測〕5,200万人
■ コロナ感染の継続 〔2020年～現〕
→ 行動制限

【政治・経済】
■ 政治の影響（国として経済・産業への未来展望があるか）
■ 規制の強化 or 緩和
例〕遊技機の規制強化
■ 購買行動の変化（コロナの影響）
■ 原材料の高騰 → 物価の上昇

【需要】
■ 人口減少に伴う総需要減
■ 外需の増加
例〕観光需要／外国人観光客の増加
※現在は制限
■ 環境影響による需要の変容
例〕外食減 → 内食増（コロナの影響）

【技術・サービス】
■ デジタル技術・サービスの進化と一般化（浸透）
■ 代替技術・代替サービスによる需要の変容
■ 各業界／IT技術導入の進展、ビジネスプロセスの変化
■ ガソリン車 → 電気自動車・燃料電池車へシフト
2030年代中盤：ガソリン車 販売禁止の可能性 ⇒ 関連事業者に大きな影響

現在の日本は人口減少の段階に入っており、国内需要は年々減少している状況です。
それに加え、コロナ問題の長期化が需要・市場に影響を与えています。

その中でも飲食業は、大きな影響を受けています。
感染拡大防止のため「個人への行動制限」がかかり、利用者が激減しました。
飲食事業者の独自調査では 「仮に2022年内にコロナが終息しても、2023年の客数はコロナ前の７割程度」という結論が出ています。営業自粛・行動制限によって、飲食の利用習慣が変化したのは確実であり、ほぼ予測通りになると思います。
外食のワタミでは、既存店の閉店と業態転換を急速に進めています。（居酒屋／現270店 → 2023年末までに80店を閉店）
需要そのものが変化し戻らないのが確実なら「事業規模の縮小へシフト」という判断・選択になります。
このような飲食チェーン事業者は、まだまだ増えると思います。

飲食チェーンの事業の特徴は「出店増により業績を伸ばす」です。（これまでは）
各飲食チェーンは店舗数の規模拡大で「市場における認知度を高め、集客力を上げる」という側面もあったと考えます。
ただ、疑問なのは「総人口減少⇒総需要の減少」が進んでいるのに対し「なぜ店舗数を増やしていくのか」という事でした。
おそらく「業績を伸ばすこと」に傾倒し、「需要の減少推移は理解しつつも、独自の競争力強化で対応する」という方針であったと推測します。
よく「飲食の競争激化」という言葉を耳にしますが、実際は「過度の競争状態、オーバーストアの状態」でした。
ただ、この状態が続けられるはずもなく、いずれ各飲食チェーンは「規模縮小（適正規模）に舵を切らざるを得ない」と考えていました。
皮肉にも「コロナがその問題を鮮明にし、早期の方向転換を余儀なくした」と考えます。

反面で、需要が増加したものがあります。
コロナに端を発し、非対面・非接触ビジネスのニーズが増加しました。
テレワーク増加により、2020年のパソコン出荷台数が過去最高になりました。
それと同時に周辺機器の出荷も増えています。
政府もＩＴ導入補助金で「企業のＩＴ化を支援」しています。
ＩＴ化の支援には
「労働人口減少（ ＝ 企業の働き手の減少）⇒ 業務の少人化・効率化に対応 ＝ 生産性の向上」という目的もあります。
企業には様々なＩＴニーズがあるため、しばらくの間、ＩＴ需要は継続的に増加していくことが見込めます。

■ これから

いま最も注目されるのは
「コロナの終息後、世の中はどう変化するか」
ココが最大のポイントです。
世の中全体では「消費の傾向・習慣が変化したこと」が影響度として最も大きなポイントです。
それがコロナ以前のレベルに戻るには、数年程度の期間がかかると思います。
（そのまま「当たり前のレベル→定着」もある）
消費の傾向は、すべての産業に影響します。

いま現在は、自分が生きてきた５０年でも経験したことが無い「広範囲で複雑な変化」が起こっており、「時代の大きな変わり目」と言ってよいと思います。
企業の継続には「環境変化への適応」は必須です。
そのためには「需要と市場の変化を予測し、ビジネスに活かす〔機会の獲得、脅威の回避〕」が原理原則であり、これからも絶対に必要です。

▶　株式会社シーアークス

事業展開において
｢０を１にする｣ や ｢１を１０にする｣｢１０を１００にする｣ というステップがあります。

それらは、まったく別次元のことを指しており、
それらを区別できるかは「事業が上手くいくかどうか」の分かれ目です。

■「０を１にする」とは、 ｢１を１０にする｣ ｢１０を１００にする｣ とは

3つのステップとポイントには、次の違いがあります。

■ 事業展開において

〔0→1〕アイデアから事業の芽を創る
〔1→10〕事業の ｢型｣ を創る
〔10→100〕「型」をビジネスモデルに発展させ、より拡大・効率化する

「〔0→1〕アイデアから事業の芽を創る」のが最も難易度が高いステップ です。日頃から広範囲の視点・角度で様々な情報をキャッチしている必要があります。
対象となる事業の市場性（市場規模、成長段階、成長性）の見極めが必要です。
また、自社が条件を備えているか、競争できるのか、不足しているなら、条件を獲得するには何が必要か、を考える必要もあります。

■ ステップ別の検討課題・ポイント

〔0→1〕アイデアから、どのやり方が良いか、検証や見極めをする
〔1→10〕他者でも再現できるようにする
〔10→100〕より効率的にできるよう、やり方をブラッシュアップする

本来、新事業は「 ハイリスク × ハイリターン 」です。
狙い目のピントが合っていて、やり方が正しければ、大きな利益を得る可能性は上がります。しかしながら、間違えれば大損失になります。一番マズいケースは「よく考えずに新事業を始め（安易な考えのまま）盲目的に進める」ことです。新事業への取組み例で、このケースはよく見かけます。高確率でほぼ失敗しています。そういう意味でも、検証・見極めが大事です。

■ 暗黙知 or 形式知

〔0→1〕暗黙知の特定（何が暗黙知なのか）
〔1→10〕暗黙知を形式知に変える（可視化、定義）
〔10→100〕形式知のブラッシュアップ・進化

※ 暗黙知：個人の固有の知識。モノの見方、ノウハウ、問題意識など。目に見えない形であり、他者と共有されていない。
※ 形式知：言葉や図解･数式で説明ができる知識

暗黙知→形式知に変える ことは、先の展開を明るくします。
もし、形式知にできないようなら、事業そのものが具体化されません。

■ ステップ別のゴール

〔0→1〕型をつくるかどうか 決める
〔1→10〕型を完成させる（再現性の確立）
〔10→100〕型をレベルアップ、拡大・効率化させる （組織で対応）

ステップごとのゴールが異なります。型をつくることは成功条件です。
どんな事業にも「成功の型＝ビジネスモデル」があります。

■ 誰が導くのか

〔0→1〕起業する人
〔1→10〕事業をやる人
〔10→100〕経営する人

「新しいコトを始められる人」は、会社の中でも稀な存在です。
最初の時点では、その人の周囲には一人も味方がいません。
「始める→続ける」条件は〔強い精神力があること〕です。
その後のステップでも、必要なポイントではありますが、特に〔0→1〕のステップでは絶対的な条件です。

■ 誰の力が必要か

〔0→1〕天才（発想力がある人、モノゴトを追求できる人）
〔1→10〕秀才（努力を続けられる人）
〔10→100〕凡人（会社を理解・行動できる多くの人）

通常の会社には、天才はいません。秀才はいたりします。
事業展開で “天才が絶対に必要” という訳ではありません。
問題となるのは「他者とは異なる意見を持つ人、そのアイデアが 会社に許容されない」 ということです。各社は「個人の発想・アイデアを拾い上げ、どう活かすか」を考えるべきです。それができれば、後のステップに事業を展開していけます。
〔1→10〕のステップで大事な事は「続けること」です。「続けられる人」が最重要の存在です。

■ まとめ

全体をまとめていくと、以下となります。

〔0→1〕のステージ

■ アイデアから、どのやり方が良いか、検証や見極めをし、事業の芽を創る
■ 天才や起業家が活躍する
■ 暗黙知を特定する
■ 再現性のため「型をつくるかどうか」を決める

〔1→10〕のステージ

■ 事業の型を作り、他者にも再現できるようにする
■ 秀才や事業家が活躍する
■ 暗黙知を形式知に変える
■ 型を完成する（再現性を確立する）

〔10→100〕のステージ

■ 型を事業モデルに発展させる
■ 凡人が活躍し、経営者が統率する
■ 形式知のブラッシュアップ・進化をはかる
■ 組織で対応し、より拡大・効率化する

現在では、既存事業の収益力低下の理由から、
会社全体の見直しをはかり「新事業で新たな収益の柱をつくりたい」と考える会社が増えています。

どんな事業にも、成功の要素・条件 があります。そこを見極めることと、人が「どういう考え方で、どんな関わり方をするのか」が大きなポイントです。
「０を１にする」「１を１０にする」「１０を１００にする｣  成功のステップをつくることが大事です。

▶　株式会社シーアークス