どの会社にも、いわゆる「できる社員」がいる。
「できる社員」は成果を上げる能力が高く、マネジメント側からは重宝される。
そのような「できる社員」には、重要な仕事が集中していく。
マネジメント側の立場からすれば、計算できる人間にやらせた方が安心できる。
会社としては、より確率が高い選択肢＝「できる社員」で成果を上げていこうとするのは当然であり、成果を最重視するという観点ならば、最善の選択をしているように写る。
しかしながら、「できる社員」のみに知識・情報・経験値が集中＝偏重していくことは将来的な組織のリスクを生んでいくことになる。
「できる社員」に集中していく一方で、その他の人材は十分な経験ができず、成長・レベルアップが停滞していく。
それが続けば、将来的な人材の選択肢の幅が狭まっていくことになり、全体の総合パフォーマンスが停滞していく。
成果も大事だが、将来の組織・人材づくりも見越して仕事の配分をコントロールすべきである。
将来に向けた組織・人材のマネジメントができるか。
マネジメントする側の責任は大きい。
「マンパワーが足りない」
という企業をよく見かける。
その問題の本質を探っていくと、
「マンパワー不足」そのものが問題というよりは、
「社内情報を効果的に使う習慣がない」
という問題だったりする。
会社において、
明らかにできている情報と、そうでない情報がある。
明らかではない情報は「暗黙知」と言われる。
「暗黙知」は、特定の人に情報として偏っていたりする。
「特定の人に偏っている情報＝周知されていない情報」であるが故に、業務プロセス上で支障が出ているケースが多い。
また「暗黙知」のままだと、それが本当は「価値ある情報」であったとしても使われずに埋もれてしまう。
それを解決するには、何をすべきか。
「暗黙知」を「形式知」に変えていく作業が必要となる。
例えば、
・マニュアル・手順書などで型決め・明文化する
・タイムリーに情報共有する仕組みをつくる
などが主な手段である。
キチンと情報として定義し「形式知」にすることで、ビジネスの展開レベル、オペレーションの質は高まる。
ただ本当に取り組むことは、
１.社内における情報の価値を再認識・共有する
２.判断基準の見直し＝再設定（全社・部門）
３.情報を形式知化すること＝「会社の文化」として定着させる ※当たり前の文化にする
ことである。
情報に対する企業価値観を変えられるか
最大の革新のポイントでもある。
大手企業・中堅企業・中小企業において、
人材力のレベルは違う。
「採用～育成～評価」は人材に関わる基本プロセスである。
ここで大きく差がでるのは、一般的に認識されていることである。
実際に大手企業・中堅企業には、採用の段階から、素材レベルで質が高い人材が集まる。
「カネと時間のかけ方」も違うため、当然ながら結果も違ってくる。
料理の常識で言えば、
素材が良ければ、出来＝結果も良くなる。
確率論から言えば、素材として良い人材の方が成果を出していく人材に成長する可能性も高いだろう。
このように企業規模によって、
「人材に関わるプロセスが違う」
のは誰でも分かる事である。
人材レベルは
「３つの要素」からはかることができる。
１.知識
知識レベルを指す。知識はダムのようなモノである。
常に蓄積していくことに意味があり、初めて活かす事ができる。
※蓄積＝インプットを止めてしまうと、いずれ枯渇する。
２.技能
一般的に「スキル」と言われるポイントである。
ここを高めることで仕事のレベルが上がる。
ほとんどの人は、このレベルを上げることに注力している。
３.態度
基本動作・基本姿勢を指す。
仕事に対する考え方・やり方の基盤となる。
ココがブレているとピントが合わず、成果レベル・成長スピードに差が出てくる。
大手・中堅には、知識レベルが高い人材が集まる。
また態度能力の基本ベースも高い。
スタート段階においては中小企業と比較して、最も差がつくポイントでもある。
ただ、ココで全てが決まるとしたら面白くない。
人材は磨けば光るものである。
たとえ中小企業の人材であっても、磨き方は必ずあるはずだ。
大きなポイントは、
１.知識、３.態度
を上げさせる教育のやり方となる。
技能のレベルアップも当然ながら大事だが、そこだけに注力し過ぎると仕事だけの思考の人材となり、いずれ成長が頭打ちになっていく。
１・３について、取り組みをさせられるかが大事である。
また、それを下地にすることで「２.技能」のレベルを上げていく方向づけもやりやすくなる。
本当の意味で、人材を磨いて活かせるか。
企業の人材に対する考え方が、大きく問われる。
世の中、混沌としている。
現在、接している企業の経営者・管理職の方の話を聞いているとこんな感じである。
共通している話題は、
「昔とはビジネスが変わってきた」
というモノである。
何が一番変わったかを聞くと、
・仕事の先行きの情報が掴みにくくなった
＝客先から情報が出なくなってきている
・以前と比べて儲けられなくなった
＝収益性が低下してきている
・若い人の考え方が変わった
＝意欲レベルが低い？
ほぼ、上記の話が多い。
実際のところ、
変化が大きいポイントであることは間違いないだろう。
ただ、企業はそれに合わせて変わらなければいけない。
変化は変化として受け入れて、そこに対応していくしか生きる道はない。
全てに対して完璧に対応していける企業は少ないが、いずれかに絞り、対応していくことは可能てあると考える。
企業の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）には限りがある。
規模が小さい企業であれば、なおさらの事である。
重点を絞らないと、そこにパワーがかけられないということになる。
何に絞って、重点課題とするか。
それを決められる企業は、
未来を切り開いていく事ができる。
人間とは
「考えて答えを出すことができる生き物」である。
大きな課題に直面したときに、
その人の持つ「思考力」「行動力」が問われ、結果を左右する。
人間の頭は普段は活発に動いていない。
使うことをしない＝考えないと、どんどん衰える。
老化に似たような「機能低下」を起こしていく。
本来はやるべきことであっても、
「やらなくて良い理由」を見つけてしまえば、
やらなくて良くなる。
一方で難題があったとしても、
どんどん解決し、モノゴトを進めていける人がいる。
成果を目指し、進めていくための理由づけ・やることをきちんと決めて、主体的に行動する。
そのような人は「成果を出すこと」を大前提でいつも考えている。
障害があっても、必ずクリアしていこうとする。
目的と目標を認識できれば、活発に動き出していく。
目的と目標は誰かが与えてくれることもあるが、
それはあくまで「待ちの姿勢」でしかない。
※誰かから与えられることを常に待ち、行動が常に遅い人は、はっきり言うと「論外の存在」である。
進めていく上での障害がみつかると、
「できない理由」に結びつけていく人は圧倒的に多い。
自分で決めて、どんどん積極的に行動していく人だけが「本当の成果」を創っていく。
春は各社においては、新入社員を受け入れて育てている時期である。
これまで担当した新入社員教育からみた、
「企業において能力を伸ばしていける人材」
の基本的な素養を以下に示す。
１.性格は基本的に明るい
２.話し方の基本が分かっている
３.すぐ行動できる
ごく当たり前な事であるが、新入社員教育をすると、その大事さがより理解できる。
「できる能力がある（と思われる）」と
「本当に実践できる」はイコールではない。
新入社員の最初の段階で、
「当たり前のレベルで実践できている」
と思える人は正直なところ少ない。
昔よりも「その場だけ取り繕うのが上手い新入社員」が増えたような気もするが、時間の経過とともに周囲からは見抜かれる。
最初の時点では充分にできなくても、良い方向に変わっていくであろうと思える人はいたりする。
上手くできなくても、
「反省して変える意思を持てる人」
の方がまだ先の改善・レベルアップを期待できる。
新入社員の時点で上記ができる人材は、企業で活躍していく素養は、当然ながら高い。
※採用面接時ではなく、入社してからの話である。
ただ、ここからが本当のポイントである。
企業に求められるのは、
「実際に能力を伸ばし、成果を出していく人材」である。
そのような人材とは、
「１～３の状態であり続けることができる人」
である。
社会人経験を重ねていくと、
良くも悪くも「様々な経験」をする。
経験はプラス・マイナスの両方にはたらく。
※仕事において「その人にとって良い経験」は現実にあるが、逆もある。
仕事をしていく過程で「本来の良い状態」を忘れてしまう＝見失ってしまう人が多いのも事実である。
１～３は伸びるための基本素養ではあるが、
４.自分の良い・悪いという状態を捉え、正しく是正できる
も素養として必要である。
そのことができれば、素直にモノゴト捉え、
「意識・行動ともに良い方向に是正」していくことができる。
「是正できる力」も含めて、素養＝能力である。
そのような人材が、本当の意味で
「能力を伸ばし続ける」ことができると考える。
※実は、自分の新入社員時は、
１～４のすべてについて該当していなかった。
入社してから、まともに仕事ができるようになったと思えるまでにかなりの時間を要した。
だからこそ、自分が新入社員を育成する側になると、
自分を振り返る意味でも、
「能力を伸ばしていける人材のタイプ」
を実感として理解できるようになった。
現状の延長線上に未来はあるのか？
確固とした考え方で、ピントが合っていれば、
間違いなく未来はあるだろう。
ただ、ピントがあっていなければ、、、
考え方は、大きく変えないといけない。
ピントを合わせるのは、思っているより難しい。
何故なら、
人間は「自分の事を正当化したい」からである。
正当化した時点で、他者に耳を傾ける事は無くなる。
本来は合うはずのピントも合わなくなる。
「人間とは無知な生き物である」
ここを忘れると、進化や成長は無い。
未来を創れるのは自分だけである。
ただ、自分を変えられるのも自分だけだ。
未来のために自分を変えられるか。
変えることがてきた人だけに、未来がある。
十数年前に一緒に仕事をしていた人で、
「ゴール・イメージ」
という言葉をよく使う人がいた。
新しい仕事の取り組みをしようとする時に
「その仕事の、ゴール・イメージはどうなんですか？
明確に理解できてるんですか？」
と、こんな感じで必ず聞いてくる。
当時の自分は、「まずはやってみよう」
という仕事の仕方だったので、
「なんか面倒くさい人だな」と単純に思っていた。
今、その言葉を聞けば、反応の仕方は違う。
「ゴール・イメージ」が明確にあれば、
必ず説明して説得する。
もし、無ければ、あらためて考え直す。
「ゴール・イメージ」とは、
「最終的に求める成果」である。
それが無いまま仕事をしていくと、どこにもつながっていくことはない。
また途中で問題があったとしても、おそらく適切な是正はできないだろう。
あるべき姿＝成果イメージが、そもそもあいまいであり、求める成果からその時点のギャップがどのくらいあるかを正確に認識できないからである。
あらためてではあるが、
「ゴール・イメージ」をきちんと持って、
仕事に取り組むべきであると、再認識している。
意思力は、人それぞれである。
意思により、人の生き方は決まる。
なかなか成果が出ない人の行動の特徴をみると、決めたことを、すぐに変えてしまうことが多いようである。
計画性と実行力の両方のレベルが低く、やり切る習慣そのものが無い。
成果につながることは、まずないだろう。
計画段階のレベルが低くても、カタチにして最後までやり遂げてしまう人もいる。
そのような人はやはり意思が強固であり、ほぼ執念に近いものを持続的に持つことができる。
意思が強い人は、決めたことを途中でも妥協せずに、やり遂げられる。
成功者の特徴で共通していることは、意思の強さである。
意思力がある人は周囲のモノサシにもなり、リーダーになっていくケースも多い。
意思の強さは、磨くことができると考える。
その最大のポイントは、
何かを必ず成し遂げたいという「信念」であり、
それを持ち続けることができるかに懸っている。
長く続く会社は、必ずいくつかのステップを経て、経営を継続可能な状態にしている。
現在、生存している会社は様々なタイミングで大きな変化を経験しているはずだ。
果たして、どのようなポイントがあるのか？
これまでの、自身の仕事経験、クライアントの経営、現在の自身の経営者として認識から、ポイントを整理してみた。
１.創業前
創業経営者が強い意思を持って、新たな事業を起こすステップである。
「新たに」ということ自体が大きな変化である。
２.創業期
新たな会社の特徴と展開を模索するステップであり、トライ&エラーが繰り返される。
価値の提示、信用力の確保など、最もエネルギーが必要とされ、正念場的な事が何回もある。それを毎回乗り切れるかが大きなポイント。
相当の覚悟と信念を持ち続けることが大事。
３.事業確立期
創業期で事業計画はあっても、創業当初から事業が確立できている会社は少ない。
（というか、ほぼ無いと言ってもよい。）
本当の意味で確立できるのは、ある程度の時期が経過してからである。
この時期には、会社の特徴が鮮明になっていく。
４.成長期
確立した事業を中軸として展開強化をはかり、更に拡げていくステップである。
事業拡大に伴い、組織・人材の条件を整えることも必要とされる。
５.安定期
事業基盤が磐石になり、市場からも一定の認知を得られる時期である。市場での信用力もあり、事業展開が別の角度でもできる時期である。
上記に加えて
「予期せぬ危機」に遭遇することもある。
※ほぼ全ての経営者が、経験されているものと推測する。
生存している会社は様々な変遷を経て、現在に至っているものである。
以上、自分の頭の整理にて書いてみた。
これから起業する人は、ほぼ同じ道のりとなる。