●企業30年説を考える

「企業30年説」という言葉がある。

これは「技術革新などでビジネスモデルが古くなり、そのモデルの転換ができないと30年程度で企業寿命は尽きる」という説だ。

過去の成功・失敗の記憶に引きずられ、変化への対応が遅れると、ビジネスモデルは陳腐化していく。
時代に取り残されれば、高い確率で市場から淘汰される。

市場での成長・発展～衰退のサイクルを考えた場合、おおよそ30年くらいの周期となるケースが多く、それが「企業30年説」の由来である。

ただ、現在の世の中の変化のスピードをはかると、もはや「30年」というサイクルは過去の話となりつつある。

●勝ち残る会社とは

多くの会社がマーケティングを主体としたビジネスを進展させ、競争環境は更に激しいモノとなっている。

企業規模の大小の差で施策のポイント・レベルは違えど、各社にとってマーケティングは最も重要なツールとなった。
マーケティングに強い会社は、勝ち残るための最大の条件を有していると言ってよい。

その中でも最後まで残るのは、
「自ら意思を持って市場の変化をリードする会社」
「他がやらない分野で競争力を発揮し続ける会社」
いずれかだろう。

いずれにおいても「明確な意思を持つこと」は、会社が生き残るための共通のポイントである。

●会社のネクストステージを考える

・業界の未来の展望をはかり、会社の変化・対応の必要性を認識する。

これは、どの会社でもやっていることだ。

しかしながら、ココから２通りに分かれていく。

１.変化のために、現状の問題解決を継続することで会社のレベルアップをはかっていく

２.”会社の到達点＝あるべき姿” をつくり、現状とのギャップを認識し、課題設定・アクションしていく

「どちらが勝ち残れるか」を考えると、２の方が可能性では高い。
何故なら「先を見る」意識がより強くなり、狙いと具体性が加わり、アクションの質が異なってくるからだ。
人間の行動は、「どの方向に、どれくらい進めばよいか」の見通しがハッキリしている方が具体化しやすく、到達する可能性も上がる。

“会社のあるべき姿” を考えることは、「会社を継続・発展させていくためのネクストステージを考えること」である。

このテーマは、業績が安定している会社ほどよく考えている。
業績が安定しているが故に、先の事を考える余裕があるとも言えるが、安定している会社ほど「未来永劫まで安定が続くことはない」ことを自覚している。

業績が不安定な会社は頭では分かっていても、実際のアクションは伴わず「それどころではない」「今がすべて」となりがちである。
このような会社が多いのも事実だが、その傾向が強すぎると「要注意」である。

冷静に考えてみても「ネクストステージを考え、活動している会社」の方が生存率は高くなるだろう。

株式会社シーアークスＨＰ

●新人の離職率の現状と会社が考えること

毎年４月に新卒の新入社員が入社し、そろそろ１か月が経過する。
少しづつ会社環境や仕事の理解が進んでいく頃である。

期待されて入社した新人はまだ何にも染まっておらず、”無限の可能性”を秘めている。
新人は白にも黒にもなる。「活かすも殺すも会社次第」というのは今も昔も変わらない。

今後の若年労働力の減少を考えれば、会社としては新人をキチンと教育して戦力にしていかなければいけない。

「新人の３年以内・平均離職率」の例年平均データを見ると、大卒で約３割、高卒で約５割、中途入社で約７割 である。（厚生労働省・統計）

データ上では離職は一定レベルで必ず起こることだ。
離職理由の上位は「給与への不満、仕事のストレス、将来性・安定性への不安」など個々で様々だが、総じると「理想と現実のギャップによる離職」ということが見えてくる。

世の中が複雑になっていることで、以前よりも”モラトリアム＝自分に対する考え方が定まっていない”という新人が多くなっているのも事実であり、それも離職が増える理由である。モラトリアムの人は、”離職という結論を簡単に出したがる”傾向にある。

ただ、すべての会社がデータ通りかと言うと、そうではない。
入社３年経過しても離職はほとんどなく、新人の戦力化が当たり前にできている会社もある。

離職する新人の思考にも原因はあるが、離職率が高い会社の実態を探ると、

・新人が自分の範疇で勝手に理想を描いて、現実とのギャップを感じ、勝手に離職する。
→会社は後追い対応に終始するだけ、実際は何もできていない。

・会社全体に新人への指導方法の一貫した考え方がない。
→新人の不安を解消できないまま、時間のみが経過する。

といった「会社の新人への指導の考え方・方法の確立不足」という環境面の問題を原因とするケースも多い。

これを踏まえると、会社が新人に対して、

基本的な考え方と現実をキチンと教えて理解させ、ギャップを感じたとしても確実にフォローする

が指導上でやるべき重点ポイントである。

新人・初年度は、”仕事に対する考え方の基礎”を養い、”仕事のやり方の基本”を習得する期間である。

「仕事で通用する一人前のスキル」を習得させることは大事だが、「仕事を続けていくための考え方の基礎」も身につけさせないといけない。

●新人指導担当が念頭に置くこと

新人にとって、初年度からすでに「成長へのわかれ道」が潜んでいる。間違った道へ進まないよう気をつける必要がある。

新人が伸びるためには、まずは基礎能力を高めさせないといけない。

そのためには、
「最初に教えてもらう人が誰で、仕事人としての基礎をどう養うか」は大きなポイントだ。
大事なことをキチンと教えてくれる人に出会えれば良いが、そうでないと本人にとっては不幸である。

ということを、最初に教える人は肝に命じて、責任を持って新人指導にあたらないといけない。

●指導において大事にすべきポイント、大事にできないと会社はどうなるのか

仕事の「能力の構造」を考えてみる。　※これは新人に限ったモノではない。
「能力の構造」は、以下の様に表すことができる。

＜能力＞ ＝ 【①知識】 × 【②技能】 × 【③態度】

①知識・②技能はどの会社でも仕事の基本スキルとして養わさせる。
しかし、新人の初年度で大事なのは、③態度能力 を高めさせることである。

ここが弱い人は何を教えてもほぼダメである。
例えば、いくら①②を高めても、③がゼロなら新人が望まれる方向で成長することはないということである。
態度能力に対する教育をキチンとやり切れていないケースが増えていると感じる。

態度能力を高めさせる上で、必ず教えるべき３つのポイントがある。

①必ず返事をさせる（挨拶も含む）
②整理整頓の基本とその本質を教える
③感謝すること、それを相手に示すことを教える

上記は、仕事の基本として根源的な行動のポイントである。新人にはこの3点のみキチンと教えるだけで、しばらくは伸びていく。ここに仕事の本質があるからだ。

表面的なコトのみ教え、その本質を教えない会社が多くなっている。
仕事の本質を大事にしない会社、そういう会社では上の3点を大事にしていないケースが多い。
そもそも先輩社員が疎かにしてやらないことを、新人がやるはずがない。

“悪い流れが定着してしまっている会社”が、良くなることは無い。

3点を新人にキチンと教えない会社が、終局的にどういう状態になるか、風土がどうなるか。

・一方通行のコミュニケーションが多く、情報発信した人へのフィードバックが極端に少ない ＝ 組織で本当に必要とされるコミュニケーションができない。

・会社のモノや情報が整理できない、判断や優先順位づけなどができない。”考え方の整理整頓”ができる人が少なく、まとまらない。

・相手への敬意が薄く、人を大事にしない。→会社・組織が表面的で希薄な人間関係になる。

これは自分がコンサルの現場で見てきた会社の実態である。
※この段階からコンサルがスタートすることが多い。

こうなると、会社・組織は完全に「不活性」で、業績を上げることが難しくなっていく。

絶対に人の育成・指導を疎かにしてはいけない。

●新人指導を風土づくりの機会とする

新人の指導に戻る。
もし上記のような会社で、新人が働くとしたら、それはかなり不幸なことである。ただ現実には増えている。
先輩社員など上の人間が手本となり、大事なことを示せなければ、新人を育てるのはまずムリだ。離職率が悪くても、改善は進まないだろう。

“新人を育成すること”は”会社の風土をより良いモノにする、刷新する”機会と捉えないといけない。
新人がまともに育ち、会社の戦力が上がる会社は、人を育てる考え方と方法論が定まっており、その環境が整っていると言える。

その考えをつくり、キチンと環境整備に取り組むことで、”人を活かせる良い風土の会社”が実現することだろう。

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●会社でよくあるケース

社内でトップを含め複数の人間が集まり、打ち合わせを行っている。ここでなんらかの結論を出さないといけない。
求める結論は会社全体＝自分たちにとっても重要な事であり、互いに意見を出しつつ最善の答えが求められる。

しかしながら、議論にもならず、一向に結論は出てこない。明らかな準備不足が伺える。

トップはイライラして、
「あなたたちはどうして答えが出せないんだ。結論を出す気があるのか？　もっと真剣に考えろ！」

さて、このケースで答えは出るのか？
この時点でメンバーたちは「答えを出せないこと」が”当事者としての大きな問題”と認識できていたのか？

トップのプレッシャーで、いずれは無理やりにでも答えは出るだろう。

しかしながら、このような会社が今後も成長・発展できるかは、このケースをみる限りでは疑問だ。

おそらく、他の場面でも「問題解決のほとんどをトップに依存する」のが延々と続くだろう。

チームではなく、集団として”ただ集まるだけを繰り返す”なら、会社全体としての問題解決力が上がることはない。

●どうして問題解決力が上がらないのか？

「問題解決力」そのものに問題を抱える会社のケースを考えてみる。

「個々の考える基礎能力が低い」で結論づければ、この問題は永久にクリアできない。

基礎能力がずっと低いままなんてことは、本来ならばあり得ない異常な事である。

このケースでは、会社としての問題解決力が上がらない「根本的な問題」がある。

下記が、原因のほとんどである。

①細かいことまで含めて結論のすべてを特定の上席が出している。
→統制という意味では良いが、下の依存度がより高まる。

②下が意見を出しても、常に上から正解とされない。
→下には「意見を出してもムダ」という心理ブロックがかかっていく。
→そのうち、意見を出すくらいなら指示や答えを待った方が良いという消極的な姿勢が強くなる。

③いつしか下は考える事が少なくなり、思考レベルそのものが上がらない。
→結論を出す実体験・経験値が蓄積されない。
→役割・責任への意識も低いままで存在価値も薄れる。

④上もあきらめて考えることを求めなくなる。
→上は指示・命令とそのチェックだけを繰り返す。

組織の成熟度が低い段階では、「トップダウン型の意思決定スタイル」の方が組織は一貫した動きをとりやすい。
しかしながら、このスタイルは度が過ぎると組織の成熟が進まなくなる弊害もある。
トップ・上席は「人に任せることができなくなる（下のレベルが低いからという理由で）」
下位者は「指示・命令に慣れ、受身スタイルで考えることをしなくなる」　などである。

成長する会社にしたいのなら、「トップダウン＋ボトムアップ・フォロー型」へシフトチェンジし、「問題解決力の高い会社」の下地づくりが必要だ。

●問題解決力の高い会社の特長

前述とは別の会社では、こんなことがあった。

メンバーの１人が、議題への結論とその結論に至った裏付け資料・データを持って会議に参加し、意見をキチンと述べた。
※資料・データの持参は指示された訳ではなく、「必要性」に対する当人の価値判断による。
その材料をもとにメンバー皆で議論がスムーズに進み、良い結論を出せた。（議題の難易度はソコソコ高い）
この人はメンバー内で最上位者ではない。社内でも常に忙しい。
「本当に忙しい人」ほど自身に課せられたテーマを真剣に考えるモノだ、とあらためて感じた。
この会社ではこの人に限らず、同様の行動をする人が多い。
「自分で考えて事前準備する」のが「基本」なのだろう。

「問題解決力が高い会社」で働く人の特長を打合せのケースに当てはめて示す。

①メンバーは議題テーマに対する目的・目標への意識が高い。
（大前提として目的・目標を理解できている人が集まっている。）

②それぞれが答えを出すための事前準備をキチンとする。
（事前の情報収集、コミュニケーション・調整）

③各自が事前準備のもと、打ち合わせを行うため、納得できる結論が必ず出る。
結論を出すことにこだわる。その場で結論が出ない場合でも、必要となる情報を確認し、期限を定める。

④ ①～③が当たり前ように習慣化されている。

上記が前述の会社とは大きく違う。

「問題解決力の高い会社」は、目的・目標への意識が高い人が集まり、求める答えがキチンと出る。

その最大のポイントは「個々が考えて答えを出すことが習慣化されていること」にあり、「考えるための環境づくり」がなされている。

習慣化を目指して社内のあらゆる場面でトレーニングが進められると、どんな議題であっても「考える良い癖」ができる。

「強い会社＝問題解決力が高い会社」を目指すなら、環境を整え、本当の意味で「考えることができる人」を育成していく必要がある。

株式会社シーアークスＨＰ

会社は組織と人で成り立ち、
知恵と力を結集して発揮させるところに意味がある。

「どうすれば上手くいくのか」を考えるとき、「集団とチームの違い」を考えることから始めたい。

集団は「ただ人が集まっている」だけ。そこに共通の考え方や方向性は無い。

チームは「同じ目標を持ち、成果を上げようとする人たちの集まり」である。

この２つの言葉には、これだけ大きな意味の違いがある。

更に組織を考えると「チームごとで役割・機能を定め、チーム間で連携することで最大の成果を目指す集まり」である。
組織の「あるべき姿」と言える。

以前は「チーム」と言えたが、何らかの原因で「集団」にレベルダウンしてしまうことがある。
連携機能が低下するパターンだ。

その兆候が見えたなら、
「集団・チーム＋組織の定義」を社内で再確認することだ。

「その意味が本当に理解できているか」である。

「その意味すら、考えなくなっている（麻痺している）」なら、かなり重症である。

あらためてチーム力・組織力を回復させるための「３つの基本ポイント」を示す。

１.経営者＝会社が意思を明確に示し、理解させる

２.目指す成果を定め、共有する

３.知恵を集め、主体的に行動し、成果を目指す

これは「組織を動かすための原理原則＝基本プロセス」だ。

良い会社は、この流れが維持され組織の活力を生み出し続ける。

状態の悪い会社は、この流れに大きな問題もしくは欠陥を抱えている。
人間でいう「血管が詰まっている」状態で、１～３のいずれかのプロセスが機能不全を起こしている。

このケースでは、
「基本プロセスの改善・回復をはかること」
が当面の最重要テーマとなる。

よくあることだが、
「色々な事をやらなければ、、」と考えがちになるが、間違えてはいけない。やることが分散するだけである。

根本的な解決をはからないと意味がない。

そのポイントは、

「なるべくシンプルにすること」※捨てる勇気が必要

「理解・行動できるまで、辛抱強く、繰り返すこと」

が最も有効で、遠回りのようで近道である。

それができれば、必ずや組織は復活するだろう。

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会社では、然るべき誰かによって「判断」と「決断」がなされ、モノゴトが動いていく。

●「判断」と「決断」とは

◇「判断」とは、基準に従って「良いか悪いかをはかること」である。
組織・チーム内で判断基準が共有化されていないと、人によって判断の違いが出る。そうなると高い確率で組織は混乱する。
ある程度のレベルで目的・目標への認識が一致していれば、それが判断基準となり、判断結果はおおよそ近いものになる。

◇「決断」とは、「意思を決めて実際に行動すること」である。
「決断」は「判断」と比較し、人により差が出やすい。

・大局が見えているか、そうでないか。
・短期的か、長期的か。
・自分を大事にするか、他者を大事にするか。など。

その人の視野・思考・価値観などの違いにより、決断の内容は良くも悪くも違ったモノになりやすい。

●会社で求められる存在

会社には「判断」と「決断」が常に必要とされる。

それによって、会社の「方向性とやるべきこと」が定められ、繰り返すことで前に進み続けることができる。

やるのは「意思決定者」である上位者だ。
上位者に必要とされる能力は「事実を正しく掴んで、判断ができること」である。

ただ「判断」のみでは「只の管理者」でしかなく、価値はそれほどない。

会社において、本当に必要とされるのは「決断できる人」だ。

会社の業績向上のために、問題解決のために、
「正しい判断のもと、決断＝実際にアクションする」ことができれば存在価値は大きくなる。

それができれば「真のリーダー」であり、会社にとってかけがえのない存在となる。

「決断」できるかどうか、これが「リーダー」と「管理者」の決定的な違いである。

●「判断力」「決断力」を高めるポイント

◇拡い視野で会社の内外の状況を把握し、その変化の予測と想定を持つこと

◇判断の対象と着眼点を網羅し、それを基準となるよう明確に定義すること

◇判断基準をチームで共有化し、共通の考え方・モノサシとすること（より正しい判断ができるようになる）

◇判断基準をもとに、タイムリー＝適時に判断すること
（判断すべきタイミングを外さない。判断を先送りにしない。）

◇会社が抱えるリスクを押さえ、危機認識を持つこと
（危機感が決断のトリガーになる）

◇「自分以外で結論を出してくれる人はいない」くらいの考えで、当事者意識を持つこと＝自分が決断する覚悟を持つこと
（他の誰かが決めることを期待している、決断力は身に付かない。）

決断できる「真のリーダー」は、新しい価値を会社にもたらし、未来の業績を創る推進力となる。

「真のリーダー」が会社を引っ張り、良い会社が増えていくことを心から願う。

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業績が上がらない会社をみると、いわゆる「負け癖」がついていることが多い。

負け癖の原因を探ると「目標設定・計画・実行の在り方」に問題を抱え「間違った目標」でサイクルが回っていたりする。
望んでいる結果がなかなか出ないと、組織全体が沈滞ムードになる。
「できない目標を掲げ、達成できないことが続く」ことにより、「できないことが当たり前」になるからである。

間違った目標にはもともと納得感がないため、それを実際にやり遂げようという積極的な行動にはつながらない。
社員は心のどこかで「そもそも達成はムリだ、達成できないのは自分のせいではない」と思っている。
目標設定を間違うと、モチベーションが上がらず、成功に向かうセルフイメージを傷つけ、さらに達成できない＝負け癖をもつけてしまうことになる。

負け癖というのは一旦こびりつくと簡単に取れるものではなく、何をするにしても「また失敗するのではないか」と不安を募らせる厄介なモノだ。
「自分は何事も失敗する」という固定されたセルフイメージを描き、「またきっと失敗する」と自己暗示をかけているような状態になる。

このような状況を打破するため、正しい「目標設定→計画→実行」の一連の流れをあらためて考える。

１．目標＝【魅力的✕可能性＋具体的】
正しい目標とは、まず「達成できたらいいな」と魅力を感じ、「達成できるかもしれない」という可能性を見いだせないとやる気が出てこないモノである。
目標の内容には「魅力」と「可能性」が含まれている必要があり、どちらか一方でもゼロだと自分が感じるなら「目標設定として正しくない」と言うことになる。
目標は高すぎず低すぎず、「頑張れば手が届きそう」という辺りで設定するのがベストである。
また「目標が具体的」であることは重要なポイントである。

２．計画＝【具体的＋現実的】
計画とは「目標を達成するために何をするか」という具体的なアクションを示す。
計画の「具体性」は実現の可能性を高め、継続できる「現実性」を有しているコトもポイントである。
一度立てた計画でも、それが実行できない場合、もしくはもっとできる場合は、その都度柔軟に修正していくことも必要となる。

３．実行＝【達成感＋挑戦を楽しむワクワク感】
計画を実行することで、自分の設定した目標にまた一歩近づいたという実感とともに、日々の充実とモチベーションも高まり、目標達成の可能性も上がっていく。

魅力的な「目標」と「計画」を立て、「課題への挑戦を楽しみながら日々の計画を実行していく」という前向きで積極的なサイクルに改善できるかがポイントとなる。
更には、これを継続させることが最も重要なコトであり、それが実現できれば、何事に対しても結果を出していく「勝ち癖がついた組織」に生まれ変わるはずだ。

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自分だけで仕事が完結できたら楽だが、そんな事はまずありえない。

ビジネスにおいては、ほとんどのケースで「自分と他者」が存在する。

「自分と他者」とは、
・仕事をする人とカネを払う人
・同じ目標を目指すビジネスパートナー
・仕事をする人＝価値提供する人とそのお客さん　　　など。

そこから新たに「創造的な何か」が生まれるか否かは、それに関わる人が「どう考え行動するか」のレベルに尽きる。

この「レベル」というのがポイントで、それは常に一定ではなく「上がったり、下がったり」する。

レベルが上がるときは単純で「上手くいってるとき」
下がるときは「上手くいかず、どうなるか見えないとき」

ただ冷静に考えれば「どうなるか見えない」のは当たり前だ。
先のコトだからである。
現時点のアクションのレベルが不足していれば、なおさらである。

そういう意味では、ビジネスの成果は関わる人の意識・捉え方のレベルに左右される。人の「ヤル気・熱意・関心度」がその成果に大きく影響するということだ。

すべての人が「ヤル気・熱意・関心度が高い」ということはまずない。普通はほとんどの人が「低い」と捉えた方が良い。

しかしながら、ビジネスを上手く進める主体となる人は関わるすべての人の感情レベルもコントロールする。

「人を感情で動かし、新たな成果を創る」ことは、「新たな価値＝ビジネス」を生みだす真髄なのだろう。

それを確信し実行できれば「現時点ではまだ無い未来の成果」は得られる。

「誰かがチャンスを作ってくれる」
「自分はソコに上手いこと乗っかる」
ということを必死に考える人もいる。
手っ取り早く美味しいところだけを得るには一番の手段だ。
※このやり方はアリだが、やれるのは「”自分の利益だけ”を追及できる人」のみだ。

しかしながら、このような行動をする人は自分で考えて実行する力はつかない。この力は筋肉のようなモノでに実践で鍛えることでしか得られない。
自分で考えて実践することで初めて自分の血となり肉となり、実質的な経験値となる。

「ビジネスを創る」のは、身を削りつつ実行した者のみが実現していくコトであると、あらためて思う。

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