投稿者「carks-hitorigoto」のアーカイブ

No.196 状態の悪い会社が復活するための最重要テーマ

会社は組織と人で成り立ち、
知恵と力を結集して発揮させるところに意味がある。

「どうすれば上手くいくのか」を考えるとき、「集団とチームの違い」を考えることから始めたい。

集団は「ただ人が集まっている」だけ。そこに共通の考え方や方向性は無い。

チームは「同じ目標を持ち、成果を上げようとする人たちの集まり」である。

この2つの言葉には、これだけ大きな意味の違いがある。

更に組織を考えると「チームごとで役割・機能を定め、チーム間で連携することで最大の成果を目指す集まり」である。
組織の「あるべき姿」と言える。

以前は「チーム」と言えたが、何らかの原因で「集団」にレベルダウンしてしまうことがある。
連携機能が低下するパターンだ。

その兆候が見えたなら、
「集団・チーム+組織の定義」を社内で再確認することだ。

「その意味が本当に理解できているか」である。

「その意味すら、考えなくなっている(麻痺している)」なら、かなり重症である。

あらためてチーム力・組織力を回復させるための「3つの基本ポイント」を示す。

1.経営者=会社が意思を明確に示し、理解させる

2.目指す成果を定め、共有する

3.知恵を集め、主体的に行動し、成果を目指す

これは「組織を動かすための原理原則=基本プロセス」だ。

良い会社は、この流れが維持され組織の活力を生み出し続ける。

状態の悪い会社は、この流れに大きな問題もしくは欠陥を抱えている。
人間でいう「血管が詰まっている」状態で、1~3のいずれかのプロセスが機能不全を起こしている。

このケースでは、
「基本プロセスの改善・回復をはかること」
が当面の最重要テーマとなる。

よくあることだが、
「色々な事をやらなければ、、」と考えがちになるが、間違えてはいけない。やることが分散するだけである。

根本的な解決をはからないと意味がない。

そのポイントは、

「なるべくシンプルにすること」※捨てる勇気が必要

「理解・行動できるまで、辛抱強く、繰り返すこと」

が最も有効で、遠回りのようで近道である。

それができれば、必ずや組織は復活するだろう。

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No.195 リーダーと管理者の決定的な違い

会社では、然るべき誰かによって「判断」と「決断」がなされ、モノゴトが動いていく。

●「判断」と「決断」とは

◇「判断」とは、基準に従って「良いか悪いかをはかること」である。
組織・チーム内で判断基準が共有化されていないと、人によって判断の違いが出る。そうなると高い確率で組織は混乱する。
ある程度のレベルで目的・目標への認識が一致していれば、それが判断基準となり、判断結果はおおよそ近いものになる。

◇「決断」とは、「意思を決めて実際に行動すること」である。
「決断」は「判断」と比較し、人により差が出やすい。

・大局が見えているか、そうでないか。
・短期的か、長期的か。
・自分を大事にするか、他者を大事にするか。など。

その人の視野・思考・価値観などの違いにより、決断の内容は良くも悪くも違ったモノになりやすい。

●会社で求められる存在

会社には「判断」と「決断」が常に必要とされる。

それによって、会社の「方向性とやるべきこと」が定められ、繰り返すことで前に進み続けることができる。

やるのは「意思決定者」である上位者だ。
上位者に必要とされる能力は「事実を正しく掴んで、判断ができること」である。

ただ「判断」のみでは「只の管理者」でしかなく、価値はそれほどない。

会社において、本当に必要とされるのは「決断できる人」だ。

会社の業績向上のために、問題解決のために、
「正しい判断のもと、決断=実際にアクションする」ことができれば存在価値は大きくなる。

それができれば「真のリーダー」であり、会社にとってかけがえのない存在となる。

「決断」できるかどうか、これが「リーダー」と「管理者」の決定的な違いである。

●「判断力」「決断力」を高めるポイント

◇拡い視野で会社の内外の状況を把握し、その変化の予測と想定を持つこと

◇判断の対象と着眼点を網羅し、それを基準となるよう明確に定義すること

◇判断基準をチームで共有化し、共通の考え方・モノサシとすること(より正しい判断ができるようになる)

◇判断基準をもとに、タイムリー=適時に判断すること
(判断すべきタイミングを外さない。判断を先送りにしない。)

◇会社が抱えるリスクを押さえ、危機認識を持つこと
(危機感が決断のトリガーになる)

◇「自分以外で結論を出してくれる人はいない」くらいの考えで、当事者意識を持つこと=自分が決断する覚悟を持つこと
(他の誰かが決めることを期待している、決断力は身に付かない。)

決断できる「真のリーダー」は、新しい価値を会社にもたらし、未来の業績を創る推進力となる。

「真のリーダー」が会社を引っ張り、良い会社が増えていくことを心から願う。

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No.194 負け癖がついた会社の見直しのポイント

業績が上がらない会社をみると、いわゆる「負け癖」がついていることが多い。

負け癖の原因を探ると「目標設定・計画・実行の在り方」に問題を抱え「間違った目標」でサイクルが回っていたりする。
望んでいる結果がなかなか出ないと、組織全体が沈滞ムードになる。
「できない目標を掲げ、達成できないことが続く」ことにより、「できないことが当たり前」になるからである。

間違った目標にはもともと納得感がないため、それを実際にやり遂げようという積極的な行動にはつながらない。
社員は心のどこかで「そもそも達成はムリだ、達成できないのは自分のせいではない」と思っている。
目標設定を間違うと、モチベーションが上がらず、成功に向かうセルフイメージを傷つけ、さらに達成できない=負け癖をもつけてしまうことになる。

負け癖というのは一旦こびりつくと簡単に取れるものではなく、何をするにしても「また失敗するのではないか」と不安を募らせる厄介なモノだ。
「自分は何事も失敗する」という固定されたセルフイメージを描き、「またきっと失敗する」と自己暗示をかけているような状態になる。

このような状況を打破するため、正しい「目標設定→計画→実行」の一連の流れをあらためて考える。

1.目標=【魅力的✕可能性+具体的】
正しい目標とは、まず「達成できたらいいな」と魅力を感じ、「達成できるかもしれない」という可能性を見いだせないとやる気が出てこないモノである。
目標の内容には「魅力」と「可能性」が含まれている必要があり、どちらか一方でもゼロだと自分が感じるなら「目標設定として正しくない」と言うことになる。
目標は高すぎず低すぎず、「頑張れば手が届きそう」という辺りで設定するのがベストである。
また「目標が具体的」であることは重要なポイントである。

2.計画=【具体的+現実的】
計画とは「目標を達成するために何をするか」という具体的なアクションを示す。
計画の「具体性」は実現の可能性を高め、継続できる「現実性」を有しているコトもポイントである。
一度立てた計画でも、それが実行できない場合、もしくはもっとできる場合は、その都度柔軟に修正していくことも必要となる。

3.実行=【達成感+挑戦を楽しむワクワク感】
計画を実行することで、自分の設定した目標にまた一歩近づいたという実感とともに、日々の充実とモチベーションも高まり、目標達成の可能性も上がっていく。

魅力的な「目標」と「計画」を立て、「課題への挑戦を楽しみながら日々の計画を実行していく」という前向きで積極的なサイクルに改善できるかがポイントとなる。
更には、これを継続させることが最も重要なコトであり、それが実現できれば、何事に対しても結果を出していく「勝ち癖がついた組織」に生まれ変わるはずだ。

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No.193 「ビジネスを創る」を考える

自分だけで仕事が完結できたら楽だが、そんな事はまずありえない。

ビジネスにおいては、ほとんどのケースで「自分と他者」が存在する。

「自分と他者」とは、
・仕事をする人とカネを払う人
・同じ目標を目指すビジネスパートナー
・仕事をする人=価値提供する人とそのお客さん   など。

そこから新たに「創造的な何か」が生まれるか否かは、それに関わる人が「どう考え行動するか」のレベルに尽きる。

この「レベル」というのがポイントで、それは常に一定ではなく「上がったり、下がったり」する。

レベルが上がるときは単純で「上手くいってるとき」
下がるときは「上手くいかず、どうなるか見えないとき」

ただ冷静に考えれば「どうなるか見えない」のは当たり前だ。
先のコトだからである。
現時点のアクションのレベルが不足していれば、なおさらである。

そういう意味では、ビジネスの成果は関わる人の意識・捉え方のレベルに左右される。人の「ヤル気・熱意・関心度」がその成果に大きく影響するということだ。

すべての人が「ヤル気・熱意・関心度が高い」ということはまずない。普通はほとんどの人が「低い」と捉えた方が良い。

しかしながら、ビジネスを上手く進める主体となる人は関わるすべての人の感情レベルもコントロールする。

「人を感情で動かし、新たな成果を創る」ことは、「新たな価値=ビジネス」を生みだす真髄なのだろう。

それを確信し実行できれば「現時点ではまだ無い未来の成果」は得られる。

「誰かがチャンスを作ってくれる」
「自分はソコに上手いこと乗っかる」
ということを必死に考える人もいる。
手っ取り早く美味しいところだけを得るには一番の手段だ。
※このやり方はアリだが、やれるのは「”自分の利益だけ”を追及できる人」のみだ。

しかしながら、このような行動をする人は自分で考えて実行する力はつかない。この力は筋肉のようなモノでに実践で鍛えることでしか得られない。
自分で考えて実践することで初めて自分の血となり肉となり、実質的な経験値となる。

「ビジネスを創る」のは、身を削りつつ実行した者のみが実現していくコトであると、あらためて思う。

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No.192 会社の新陳代謝

仕事がら「会社が生き残るポイント」について考えることがよくある。

これまで自身が在籍した5社中3社は既に存在していない。
「会社の存続は難しい」ことは身を持って理解している。

会社は存続の危機に遭遇しても、それを乗り越えれば生き残る。そうでなければ消滅する。

生き残るためには、
「環境変化に適応=生き残るための条件を整えて実行する」
ことがすべてである。

であれば、
「会社が瀕死の状態になる前に、なんらかの手を打つことができれば良い」
ということになる。

ただ、その条件のすべては各社各様であり、実行できるかどうかも「会社固有の能力」と言える。
できる会社はできるが、できない会社は絶対にできない、ということだ。

在籍企業の内、生存している会社には共通していることがある。

それは「変わることができている」ことである。
ビジネスの中身が変わる、売り方が変わる、人が変わる、組織が変わる など。

本来、会社は人間と同じように生命維持のための「新陳代謝」をはかり、細胞というべき組織・人を活性化させている。

しかしながら「新陳代謝」できない会社もある。

そのような会社のよくある現象・ケースを挙げる。

●客の変化・ニーズを無視し、改善の必要性があっても、何も問題ないかのようにこれまでと同じことを続ける。
●良し悪しではなく、社内の声の大きい人の意見が優先される。
●(結果的に)変わることを遅らせる人がいる。この人は既に老害である。
●役職ポストが固まっており、若手が上に上がる機会はほとんど無い。組織が完全に硬直化している。
●新人の3年以内退職率が高い。「高い」という認識だけで何も手を打っていない。

こんな会社は要注意である。

上記のようなことが本当に会社で起こるのかという疑問もあるかもしれない。
「社内常識」と「世間常識」との乖離は簡単に起こる。
「(異常なのに)我が社では普通」となり、本来はたらくべき神経が麻痺して認識できなくなる会社は意外と多いように感じる。

なんらかの理由で 「新陳代謝」ができなくなっている場合、
古い細胞がそのままとなり、 成長が止まり、いずれ機能低下し、最悪で倒産・廃業する。

よりスムーズに環境適応をはかるためにも、
「会社の新陳代謝」は意識的に進めていく必要があるだろう。

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No.191 セルフコントロールする

自身の「調子が良いとき、悪いとき」はよくある。

悪いと成果は散々な事になり、それが続くといわゆる「スランプ」に陥ってしまう。

常に成果を出し続けることができる人がいる。正直なところ羨ましいと思うこともある。

そのような人は、好不調の波があまり無く「安定した仕事」をしているように見える。

というのは無い物ねだりをしている人の見方であり、
実際のところは「努力の仕方」と「条件づくりのやり方」が違う。

基礎能力が高ければ成果を出せる可能性も高いが、実はそれだけではない。

安定的に成果を出せる人は自身の心理状態をコントロールし、プラスに調整することに長けている。
また習慣の中で調整しやすい状況を作り出している。

というのが本当のところではないかと考える。

いわゆる「セルフコントロールに長けている」と言うことだ。

成果を出せていない人ほど、環境の良し悪しのせいにする。
そのような人ほど、セルフコントロールとは無縁である。

自分を律し、最高のパフォーマンスを発揮できる条件を理解している人はセルフコントロールする能力も高い。

成果を出したいのなら、その条件を明らかにすることとセルフコントロール力を上げることが重要ポイントになるだろう。

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No.190 自身の価値を明らかにする

この人には、コレには、なんの価値があるのか?

仕事において、他者やモノゴトを評価するのはよくある。

では、自身の価値は?

「自身の価値はどうなのか、明らかにしたい」

このテーマは誰でも一度は考えたことがあるだろう。

自身の価値を考える機会はどのようなときにくるか。

「自身を問われ、何を目標に、どう行動していくべきか」に遭遇するときだ。

責任を負う立場になると、必ず自身そのものを問われる。

目標がないと「どの方向に、どのくらい」が定まらず、考えることになる。

またその機会には、自身の「行動の特徴がどうなのか」をあらためて捉えて、必然的に変えていくことになる。

行動を変えるポイントは、

・消極的であれば、積極的に。

・受身的であれば、主体的に。

・アクションが遅ければ、速く。

行動が変われば、成果が変わり、結果的に周囲の評価も変わる。

自分が他者の価値をはかっているように、他者も自分の価値を評価している。

他者からなんらかのフィードバックを受ければ気づきがある。

実際のところ、そこから自身の価値を見いだせることが多いのでは、と考える。

世の中には、絶対的な個性=価値を持っており「自身の価値」について発信力が高い人がいたりする。

そのような特別な人とは違い、ほとんどは普通の人だ。

もし「自身の価値を明らかにしたい」のなら、「考える」から始めるのではなく「行動を変える」のが一番の早道かもしれない。

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No.189 ビジネスにおける創造力

ビジネスにおいて「創造力が大事だ」はよく言われる。

個人単位で考えたら、

「創造し実践する先に成長・レベルアップがある」
ということだろう。 

これを会社の置かれた状況で考えてみる。

既存ライバルに加えて新たなライバルも常に現れ、競争は激しくなる一方だ。
そうなれば、会社は同じやり方を続けても生き残らない。
ほっておいたら、すぐ売上は落ちる。
新しいことを何もしないで同じことをやっている会社は、一年後に平均10~20%は売上が落ちるらしい。
故にプラスにつながる新しいコトを考えるために、必然的に「創造力」が大事になってくる。

ということだろう。

ここで「創造力」を考える。

自身のなかに元となる素材がなければ、
創造力が高まることはない。知識・経験の先に「創造」がある。
というのが一般的な考え方である。

しかしながら「知識・経験を積んでいる」は「創造できる」こととイコールではない。

「創造」には、知識・経験に加えて、それを活かすための高度なスキルが必要である。

このスキルとは、パソコンのCPUのような情報処理力とは異なる。

「概念=コンセプトをつくる力」である。

世の中に新たに生まれ、成功したビジネスでみていくと、
業界を理解しつつも、それまでの「常識を破るモノ」が多い。
これは「他社がやっていないモノ」「やるのを避けていたモノ」が多いということである。

ビジネスにおける本当の意味での「創造」とはそのようなコトだろう。
「創造」と「常識」は相反すると思える。

もし常識を捨てる勇気があれば、
「創造力」を勝ち取ることができる。

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No.188 誰のために仕事をやるか

誰しもその人なりの仕事への考え方がある。
考え方は人の仕事のやり方の特徴をつくる。

こんな事を考えていたら、ふと昔を思い出した。

いまから20年ほど前、販売の派遣アルバイトをしていた。
池袋・新宿・渋谷の家電量販店を中心に派遣されて携帯電話を売る仕事である。都内で20店以上は行った。

当時は携帯電話が普及し始めたころ。買う人も疎らだった。
販売員は「販売促進スタッフ」として各携帯電話キャリアから売場ごとに1~2名づつ派遣される。
キャリアは、ドコモ、IDO、J-PHONEの3社。
※J-PHONEは現在のソフトバンク、IDOはauである。
当時はドコモが販売数で他社を大きく引き離していた。

自分はJ-PHONEから派遣されていた。
後発参入のJ-PHONEは販売数・シェア獲得で苦戦していた。

売場に立っていると、お客から携帯電話の事を聞かれる。

最初はよく分からず、カタログを見ながら他の販売員のトークをマネて売っていた。

・お客の要望を聞いて、商品説明する。
・お客は理解・納得できたら買う。そうでなければ買わない。
これの繰り返しだった。

そうこうしていると、あるとき他キャリアの販売員から「渡辺さんはJ-PHONEからの派遣ですよね?」と確認するように聞かれた。

各販売員は自キャリアの携帯電話のみを売るために頑張る。
1日の販売ノルマがあり、成績が悪いとその売場からは外される。
売場は各キャリアのシェア獲得競争の場であり、各販売員がその代行者である。

自分はJ-PHONEも売るが、他キャリアの携帯電話も売っていた。

故に自分の行動をみて「あの人は何なのか?」と不思議に思っていたようである。

「客は買いたいモノだけを買うものだ」と思っていた。だから自分の説明で客が選択したモノを売っていた。
その選択をねじ曲げてでも、自キャリアを売ろうとはしなかった。

自キャリアの派遣担当者に見られたら、確実に怒られていただろう。

ただ続けていると、こんな感じになった。

・自分の説明しているところに客が集まってくる(多いときで10人くらい。)
・その日の説明で買わなかった客が後日買う(ほぼ100%)
・買った客が別の知り合いを連れてきてその人が買う。
・買ってもらっている側なのに、何故かお礼を言われる。
・客と仲良くなり、挨拶される。
・販売ノルマは普通にクリアし、販売本数の成績も安定。
・他キャリアの販売員に不思議がられなくなる。
・量販店からご指名をうけて店に行くようになる。

結果論だが、悪いことをしたとは思っていない。

自分における原点らしきモノを思い出しながら、あらためて考えてみた。

「誰のために仕事をやるか」である。

それを大きく分けると3つある。

1.自分のため 2.他者のため 3.客のため

「自分のため」に仕事ができる人はスゴい。
確固たる信念や目標がなければそんな風にはならない。

「他者のため」に仕事ができる人はその姿勢が素晴らしい。
「はたらく」は「はた(まわり)をらくにする」が語源らしいとも言われる。
ただ損する立場になることも厭わなければ、である。

「客のため」を考えると「客あっての商売」というのが現実である。
客がいなければ、モノが売れることはない。

すべて考え方として正解であり、成果もそれぞれである。
その人の思考の特徴・タイプに「~のために」のピントがあっていれば、実際の成果はでる。

例えば「客のため」を掲げ、ビジネスをやっている人は多い。
ただ本当の意味でやれている人は少ない。表面のみで本音は「自分のため」である。そう感じた瞬間に相手は引いていく。

「誰のために仕事をやるか」

たまたま原点を思い出せた。
現在の仕事にもつなげることとしよう。

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No.187 仕事における人の見極めのポイント

東京へ向かう車中にて。

仕事において、これまでに色々な人に出会った。

人それぞれ考え方・価値観は違う。立場も違う。

複数の人で、より大きな成果を目指していく機会は多い。

自分もコンサルの仕事を通じて人と関わる。
仕事の都合上、人をみる眼は自然と養われる。
それが出来ないと、期待する成果へはつながらない。

また様々なテーマでプロジェクトに関わったりもする。

プロジェクトで最終的に評価するポイントは
「成果が出た、出なかった」だけである。

成果が出る確率を考えると「やったか、やらなかったか」を確認するのがシンプルで分かりやすい。
やらなかったら、その確率はゼロである。

人は成果をもって評価される。

「やります」と言っておきながら「やらない」人もいる。
最初は調子よく「頑張る」意欲は見せる。
意欲は大事だが、継続・完遂できることとは実は関連はない。
意欲のみ先行タイプは、途中で「やらなくてもよい理由」を見つけ、あきらめる。勝手にフェードアウトする。
目的・目標意識は低いため、やり遂げることは苦手。

ここで人をシンプルに見極めるための2つの観点を示す。

1つは「時間の感覚」である。
時間はすべての人に平等に与えられる。
自分だけなら、いくらでも自由に扱える。
集団において「時間の感覚」は個人差としてハッキリと出る。互いの感覚のズレが大きいと確実にロスが出る。成果はあまり期待できないことがすぐに予想できてしまう。
複数人で同じ目標に向かう仕事においては、共有すべき時間軸は1つと捉えていく必要がある。
そこをより大事にできる人の方が仕事相手としては望ましい。

2つ目は具体的なポイントである。
それは「すべての機会における最後の行動」を見ることである。
最後の行動に「その人の本質」が表れる。
例えば、靴を揃える、椅子を入れる、必ず挨拶する、感謝を伝える、など。
基本的な事と言えるが、あらためて注視している。
ある会社の社長で新人が入社したら、必ずゴルフに連れていくという方がいた。ゴルフのやり方を見れば「仕事ができる人か」をはかれるとのこと。あと上手くいかない後の行動も見ている。まともな人はリカバリーを考える。ダメな人は諦めたり、集中力を欠いていく。
そこに人としての本質的なレベルが出るようだ。
社長いわく「ほぼ当たる」らしい。
自分も同じ見解を持っていたので納得できた。

最後の行動をキチンとできる人は、仕事全体をキチンと進めていける人である確率が高い。

仕事は「お互いへの信用」がベースとなる。
この2つのポイントをはかれば「信用に足りるか」はおおよそ理解できる。

人の見極めは大事だと、つくづく感じている。

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