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No.9 人の革新のポイント(その2)

「人の革新のポイント」(その2)とし、
「組織に必要とされる人材像」を解説する。

いかに素晴らしい戦略や計画であれ、実現するための条件が整っていなければ展開できない。

その条件には、4つの重要ポイントが挙げられる。

1.資金力

会社を運用するには資金が必要である。より大きなビジネスを展開していく場合は、資金調達力も求められる。
資金を得たなら、それを有効にコントロールできるかが生命線となる。

2.組織・人材力

組織力を発揮するには、人材基盤の充実度が問われる。
採用・教育・評価により、強い人材基盤を整備していく。

3.管理力

成果に向け、シビアに管理・マネジメントできるかが求められる。
実行レベルをはかり、問題があれば是正していく。

4.情報マネジメント力

世は様々な情報が溢れている。
新たな情報もタイムリーに入手しつつ、戦略・計画や上記1~3の運用に反映していかなければならない。

上記1~4の条件の内、最大のポイントとなるのが、

「組織・人材力」である。

戦略・計画を遂行できる人材がいてこそ、その実現性は高まる。

「求められる人材像」の要件には、5つのポイントがある。

1.組織の原理・原則の理解

組織というものをよく理解しており、またその組織を自分の力で引っ張っていこうとする意識が強い。

2.戦略・計画の遂行力

戦略・計画を遂行するための「広範な知識・スキル」が必要となる。

※必要な知識・スキルは広範であるため、あらためて述べる。

3.セルフモチベート

自身に与えられたミッションへの
「自己動機づけ=セルフモチベート」ができる。

4.発揮能力

一番求められるのは「発揮能力」である。
能力とは「保有」のみならず、「発揮」しなければ意味はない。

5.提案力

戦略・計画は、よりよい結果につなげることが大事である。
そのプロセスにおいて、「提案」により実行レベルを上げることを支援する。

上記5点について、主要人材が要件を満たしていれば、戦略・計画の実現性は高まる。

いかにその人材層を充足させられるかが、戦略・計画の遂行における最大のポイントとなる。

そのためには、人材層を充実させるためのプランニングが必要となってくる。

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No.8 人の革新のポイント(その1)

本日より、組織と人の革新を再開する。

今回のテーマは、「人の革新のポイント」における「戦略と組織・人の関係」である。

会社には「戦略」という言葉がある。

「戦略」は大事な考え方であり、事業を進めていくための上位概念であり、事業ドメイン(事業領域)とともに、事業コンセプトを定めるものである。
※「戦略(上位)→戦術(中位)→戦闘(下位)」で、事業は展開されている。

会社は限られた経営資源(ヒト・モノ・カネ)により、運営されている。
経営資源を活かし、最大限の成果を狙っていかないといけない。

そのためには、戦略の考え方が必要になってくる。

戦略を簡単に説明すると、

「選択と集中」である。

一番効果が期待できるマーケットおよびターゲットを「選択」して絞りこみ、限られた経営資源を「集中」させる。

もしくは、自社の最大の強みを「選択」し、重点ターゲットに「集中」させる。

「重点・集中・突破」の考え方が戦略である。

「組織は戦略に従う」と言われる。

戦略が明確になれば、戦略展開において、一番有効な組織の形が明らかになる。

この段階まで進むと、戦略に沿った組織を運用するために必要とされる人材のコンセプトが明らかになる。

・人をどう育成したらよいか?
・人を活性化させるには?

ということが課題となっている企業は多い。

ただ実際のところは、より上位の考え方である「戦略」と「組織」が明確でないケースが多い。

もしくは、それぞれは明確であったとしても、一連の考え方としてつながっていなかったりする。

そのような企業で、「人の活性化=人の革新」をはかろうとしても、ほぼ空振りに終わる。

教育のみを実施し、人の気づきに期待したとしても、ただ「やっただけ」になり、本当の意味での「活性化」にはつながらないだろう。

「戦略」と「組織」の明確化は、人を活かすための前提条件である。

もし、”人の革新”をはかりたいのなら、その前の段階で前提そのものを変えていかなければならない。

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No.7 組織の革新のポイント(その4)

前回に引き続き、「組織の成熟度レベル」を高めていく「7つのポイント=視点」の4つ目から解説する。

4.対話による「知」の共有

「ありえない」「無理だ」といった固定観念、先入観はどの組織の中にもある。
組織においてはカタチを維持するための「常識」は必要だが、ときにその「常識」が革新への最大の阻害要因となりうる。

組織の中にこの考え方が蔓延している場合は、現場で知恵を働かせたり、創意工夫ををしたり、建設的なコミュニケーションが生まれなくなる。
「特に問題が起こっていないのだから、新しいことをしない方がよい」ということになる。
ただ革新には、まずこの部分の打破が必要である。

そのためのカギが「対話」である。

「対話」とは「会話」よりも上位の状態であり、お互いのより良くするための考え・アイデアをぶつけ合うことで、会社でより良いモノを生み出すためのコミュニケーションのことを言う。
「対話できる組織」であること、「相互コミュニケーションができる組織」であることが、組織の成熟度を高める前提となる。
その「対話」の過程において「有益な情報を共有」していくことがポイントとなる。

5.スピード

「スピード」について解説する場合、”きこりの話”を例にしてみる。

ある一人のきこりが5時間もの間、木を切り続けている。
そこに旅人が通りかかり、きこりの状況を察し、声をかけた。

「少し休んで、欠けたのこぎりの歯を研いでから切った方が良い(早い)」

きこりはのこぎりの歯が欠けているが、忙しくて研いでいる時間が無いと思いこんで、木を切り続けていた。
きこりにとっては、木を切ることのみが目的となっていた。

きこりの本来の目的からみると、
「効率的に何が優先事項で効果がでるのか」を判断・行動することが大事であり、
「木を効率的に切るためのベストな方策は何か」に目を向けなければいけない。

このような出来事は一般の企業においてもよくある。
「早く、確実に」ではなく、「作業が目的化」してしまっているケースである。

ここで言う「スピード」では、
「単に早く物事を進める」ではなく、
「どのようなことに時間配分すれば、いちばん効果的に物事を進められるか」
ということを重視している。

「スピード」とは、将来の目的のために、今何に時間配分してできるだけ
早く目的を達成するかという戦略的な考え方でもある。

6.パートナーシップ

組織が継続的に発展するためには、ビジネスにおける全ての関係者の協力が必要となる。
取引先を上下関係ではなく、パートナーと位置づけて関係強化をはかる。
パートナーにも自分達と同じ視点・能力を持ってもらい、協力体制を強化することが大事である。
パートナーとの関わりから新たな価値を生み出せる企業は強い。

7.フェアネス

フェアネスの意味は「公正である」ことだ。
フェアネスの考え方は組織風土のベースにもなり、組織としの価値観を示す。

<悪い例>
会社で公正なルールを作っても、経営者側がその都度の判断でルールを逸脱してしまう結論を出し続けた場合、社員はアンフェアであると感じ、ヤル気を失い、貢献度が低下する。
考え方・ルールが意味のないものになる。
柔軟なものは良いが、場当たり的な判断・意思決定をすると組織としてのパフォーマンスは低下する。

ポイントは誰でも理解できる規範をつくり、それをもとに判断・意思決定を行う。
その規範をもとに「目的の明確化」、「価値向上」を実現するための加速度を上げることができる。

「組織の成熟度レベルを高めていく”7つのポイント”」を解説した。
この7つの考え方はあくまで組織を革新させるための基盤である。

何かを変えるときには基盤の整備を怠れば、描いた組織の理想像に近づいていくことはないだろう。

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No.6 組織の革新のポイント(その3)

No.5では、「組織の成熟度」について述べた。

「組織の成熟度」のレベルにより、企業は良くも悪くもどの方向にも向かってしまう。
また意志を持って、様々な方策をとろうとしても、成熟していない(そのレベルに達していない)組織では、期待する成果を出すのは困難である。
何故なら組織の前提条件が整っていないからである。

これを解決するために「組織のあるべき姿」を定義し、革新をはかっていくために「組織の成熟度レベル」を指標としていく。

さて、その「組織の成熟度レベル」は何を重視して、高めていけばよいのか?

「組織の成熟度レベル」を高めていくには、7つのポイント=視点がある。

7つの視点とは以下を指す。

1.顧客から見たクオリティ
2.リーダーシップ
3.プロセス志向
4.対話による「知」の共有
5.スピード
6.パートナーシップ
7.フェアネス

今回は、上記の1~3までを解説する。

1.顧客から見たクオリティ

「クオリティ」の語源は、ギリシャ語の「クオリス」であり、”物事の本質や性質”を指す。
いわゆる「クオリティが高い」ということは、”その本質や性質が目的に合致していること”を言う。

クオリティを高めるためには、

”自社の視点で求める価値を定義”するのではなく、

”顧客の視点で求める価値を定義”しなければいけない。

その大前提として、自社にとって「誰が真の顧客なのか」を明らかにしておくことで、
”どこまでクオリティを高めなければいけないか”が明確になる。

2.リーダーシップ

PM理論というリーダーシップ論がある。(PM理論 大阪大学人間科学部 三隅ニ不ニ・教授)

集団における目標達成や課題解決に関するリーダーシップ行動をP(Perfomance)とM(Maintenance)で表す

PとMのリーダーシップ行動を集団や組織の中で発揮すると、その関連で効果が現れると理論づけた。

<PM理論の4つのリーダーシップ・スタイル>

PM型 :目標達成を強調しながら人間関係にも気を配るリーダー

M型 :目標達成よりも、集団内の人間関係に気を配るリーダー

p型 :目標達成に重点を置き、人間関係にはあまり配慮しないリーダー

pm型 :目標達成にも人間関係の調整にも消極的なリーダー

以前は求められるリーダー像と言えば、”支配統制型”の強力なリーダーシップを発揮するタイプだった。
このタイプは、低迷期には効果を発揮する。しかしながら、成長革新期においては”組織の成長を妨げる存在”となってしまう。

最近では、リーダーが”自律支援型および参加型のリーダーシップ”をとって、成功を収める企業が増えてきた。

経営環境が常に複雑に変化する中においては、社員の総合力をより高密度に結集し、最大限の発揮へ導くようなリーダーシップをとることが求められる。

組織の発展・成果レベルは、リーダーのスタイルによって決まると言っても良い。
またリーダーの器以上には組織は発展しないものである。

そのためにはリーダー自身が意識を変え、器を広げていく努力が必要となる。

3.プロセス志向

以前は管理と言えば「業務管理」だった。

その業務を改善していこうとする場合に、「作業」 ⇒ 「動作」へと部分分割して改善するという考え方・手法が一般的だった。

ただ、この方法論では”部分最適の改善”に陥ってしまい、結果として、それがかえって全体最適や整合性を破壊してしまう。

顧客の本来求めている価値を提供するためには、現状の価値提供方法(プロセス)を見直し、顧客の視点で社員が最大限の力を発揮できるシステムの構築とそのプロセスの精度を上げるための”全体最適の思考”が求められる。

組織のパフォーマンスの統合と展開の視点で、業務と業務のつながりを重視し、組織や部門の枠を横断する”プロセスの全体最適”を追求していくことが必要とされる。

プロセス志向の視点では、目的達成に向けて「組織の独自の能力」にも注目する。
自社の能力を最大限に活かして、「他社が実現できない独自の価値を生み出す流れを構築する」ことを重視している。

7つの視点の内の、4~7については次回に解説とする。

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No.5 組織の革新のポイント(その2)

革新が必要とされる組織を対象として調査した面白いデータがある。
これはその組織の人材の分布を示す。

A. 気づいても変化は無理だと思っている人 35%
B. 知識不足で変化は無理だと思っている人 50%
C. 変化への意識が無い人 10%
D. 気づきによってひらめく人 5%

組織を革新させたいと考えた場合に、スタート時点では上記のような人材分布であると考えてよい。
このデータをみてしまうと、組織を革新させるのはなかなか難しいのはないかと考えてしまう。

しかしながら、少なくとも「気づきによってひらめく人」は5%いる。
ここをどう前向きに捉えるかということが、まず大事になってくる。
要するに5%の人間にまずは気づかせ、そのような種類の人材を工夫により、どう増やしていくかを考えていけば良いのである。

組織を革新させる上では、「気づき」というキーワードが重要である。

革新できない組織には、そもそも「気づき」が無い。
現状をありのままにしか見ることができなくなっており、そこからヒントを得て「気づく」習慣が無い。
実際に見えていても、「気づき」を避けてしまっているケースもあるだろう。

組織において、「気づく」ことができる人材がより多く存在すればどのようなことになるか?
組織全体で「気づく」ことができるようになれば、組織が変わるキッカケとなる。
「気づき」によって組織は革新に向かっていくのである。

「気づき」により革新していける組織は「組織の成熟度」が高いと言われる。

「成熟度が高い組織」の特徴は、社員全般の意識・スキルレベル共に高いということは言うまでもない。
また組織として経験と気づきを積み重ね、主体的に有機的に組織連携して成果を出し続けることができる。

逆に「成熟度が低い組織」とは、どのような組織か?

人材の意識・スキルレベル共に低く、気づきも低い組織を指す。このような組織ではチームワークのレベルも低いケースが多い。
問題への対処も後手になることが多く、組織運営上のロスが大きい。
組織に主体的に成果を出す力はなく、ほっておけば衰退に向かうだろう。

組織の革新にはこの「組織の成熟度」が大きく影響する。

組織の成熟度

レベル状態状態(説明)
組織化なし組織ビジョンを実現するために、新たな組織のあり方やオープンな意思決定プロセスが存在していない。
過去の組織編成の考え方に固執しており、経営者にも意志決定プロセスの透明性が重要という認識がない。
組織化初期経営者は、組織ビジョンを実現するために新たな組織のあり方やオープンな意思決定プロセスの必要性を認識している。
新たな組織への変革に挑戦しようとしているが、過去からのしがらみで実現できていない。
透明性の高い意志決定プロセスを目指しているが、経営者と社員とで十分な情報共有が行われていない。
反復可能、直観的経営者は、組織ビジョンを実現するために新たな組織のあり方やオープンな意思決定プロセスの必要性を認識している。
新たな組織への変革を試み、一部、ビジョン実現の組織変革の成果が見られる。
経営者は積極的に意思決定の透明性を確保するための仕組みを導入しているが、十分な情報開示が行われていない。
プロセス定義経営者は、環境変化に対応するために組織変革に積極的に取組み、その意図と変革の重要性について、利害関係者と積極的なコミュニケーションを行っている。
経営者の意思決定を行う際に用いる情報が明確に定義され、その情報は社員に開示しているが、株主など利害関係者に開示されていないものもある。
管理システム化組織変革の必要性を見極める基準や原則が明確になっている。
基準に従って様々な部門から変革の必要性が提案され、組織変革が行われている。
意思決定のプロセスと意志決定に用いる情報は社内外の利害関係者にオープンにされている。
組織変革や意思決定のプロセスについて業界のベストとのベンチマーキングが行われている。
最適化組織変革の必要性を見極める基準や原則が明確になっている。
基準に従って様々な部門から変革の必要性が提案され、組織変革が行われている。
社員は過去の組織に固執するよりも変革することの価値を重視している。
意思決定のプロセスと意志決定に用いる情報は社内外の利害関係者にオープンにされている。
組織変革や意思決定のプロセスについてベスト企業とのベンチマーキングや第三者のガバナンスが行われている。
組織変革の活動や意思決定のプロセスはベストプラクティスと認められて業種業態を超えて模範とされている。

「組織の成熟度」は具体的に7つの視点ではかられる。

その7つの視点とは以下となる。

1.顧客から見たクオリティ
2.リーダーシップ
3.プロセス志向
4.対話による「知」の共有
5.スピード
6.パートナーシップ
7.フェアネス

この視点の具体的な解説は、次回とする。

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No.4 組織の革新のポイント(その1)

どうやって組織の革新につなげるのか?

それは「経営品質」を上げていくことにつきる。

製品やサービスの「品質」は『決まったことが、決まった規格・品質で「できている」「できていない」ということを見て評価すること』を指す。
製品で言えば、「キズがない」「説明書どおりに正しく動く」「他社製品と比較しても機能が充実し便利」など。
サービスで言えば、「顧客が満足できるようなレベルのサービスが提供され、その質が高い」などである。

それに対して、「経営品質」とは『目的を実現するために行っていることと、さらに良くするために行っていることについての「プロセスを見る」こと』を指す。
「経営品質」は目的を実現できる”組織の状態”を意味している。これをいかにレベルの高い状態として維持継続するかが問われる。

そのための最大のポイントが「組織運営プロセスの質」にある。
会社の組織運営プロセスの質が良ければ、必ず成果レベルは上がる。
もし成果がなかなか上がらない場合、事業そのものの問題もあるが、成果を出すためのプロセスに問題を抱えているケースが多い。

ある会社の事例からみていく。

何年にも渡り、慢性的ともいえる低収益状態にあった会社がある。
当初は事業環境そのものが悪化したことを要因としていた。

しかしながら、よくよくその会社を調べると、組織そのものに問題があることが分かった。
コミュニケーションの質、改善活動の徹底度、予防処置の仕組み、チーム連携などすべてに問題があった。
人間でいうところの血行不良のような状態に会社が陥っていたのである。
血行不良であると、当然ながら機能低下を引き起こし、最終的には死につながるかもしれない。

そのような状態から問題解決のための重点テーマを設定し、組織そのものにメスを入れた改善活動をした結果、最終的に高収益化した。
以前の状態が嘘のように、組織全体にも活気が出るようになった。

「経営品質」の考え方とは、『経営の状態をもっと高めよう=価値革新を生み出す組織の状態を高めよう』ということを指す。
そのための取組みとして「経営品質向上プログラム」が有効になってくる。
「経営品質向上プログラム」とは、アメリカのマルコム・ボルドリッジ賞を範とした「顧客価値」を中心とする経営のあり方を示し、それに従って自己評価(セルフアセスメント)する手法である。

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「経営品質向上プログラム」は、常に変化する顧客価値を重視する。
絶えず高い価値を実現するための革新を生み出し続け、「卓越した経営」の実現を目的としている。

ここで言う「卓越した経営」とは、次の2点がポイントとなる。

1.自社のためだけではなく、市場における存在価値を見極め、実現する

2.経営における自社が到達すべき最高の状態(価値観・目的を明らかにした状態)を目指す

すなわち、経営の価値観を「価値前提の経営」にシフトしなければならない。
「価値前提の経営」とは、“どのような組織であるべきかという価値・目的を明確にし、理想的な姿を描き、現状とのギャップを埋めるために改革を進める経営”である。

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それに対して “価値や目的を明確にせずに、目の前の出来事にその場しのぎで対応したり、その時の都合で対応したりする”ご都合主義の経営”を「事実前提の経営」と呼ぶ。言い換えれば、”場当たり的な経営”である。
「事実前提の経営」では、目の前の対処に力を傾け、その場の問題解決はできていくだろう。
ただ「あるべき姿」を指標にして、将来のために改善しているわけではない。
環境変化を想定することなく、会社の行く末を見据えず、結果として会社が何処にも向かっていかない。
最悪のケースを想定すると、気がついたら何もできなくなるまで会社の状態が悪くなってしまうこともあり得る。

「価値前提の経営」にシフトし、「経営品質向上」をはかっていくことが組織が革新し、生き残る道である。

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No.3 経営革新ができる会社とできない会社

生き残りを目指し、経営革新を果たしたいと願っている会社は世の中に多くある。

経営革新を果たせれば、厳しい環境変化へも対応できるように会社を変化させていくことができる。

前回、経営革新の定義を「企業のあるべき姿を明らかにし、現状とのギャップを捉え、新たな原理原則を確立すること」とした。
まず定義することが大事で、自社がいかなる状態にあるかを知るところから始めないといけない。

ただそれを知ったとしても、革新できる組織とできない組織で確実に分かれる。
革新できない組織の方が圧倒的に多いとも言える。

では「なぜ組織は革新できないのか」という原因となる障害を知る必要がある。

その原因を考えると、組織風土に大きく起因する。
組織風土の在り方が組織が革新していく上での障害になっているケースがほとんどである。

変われない組織の組織風土の特徴をみていくと、

1.標準化にこだわり過ぎている

ISO9001などで会社の業務全般の標準化を進めている会社は多い。
標準書・手順書により、間違いがない確実な業務手順として定めることができる。
しかしながら、イレギュラー対応には弱く、社員が創造力を働かせ、「考えて仕事をする力を低下させる」といったデメリットも見受けられる。

2.仕組みが構造的に固定化してしまい、変えることができなくなっている

システムなどを活用し、業務プロセスを固めていくことは効率化などにも大きく寄与する。
しかしすべてがシステムありきの仕事となり、必要に応じて業務プロセスを変えることにパワーが必要になる。
基幹システムとして、時代遅れのオフコンを使い続けているなんて会社の例もよくある。
要は変えたいのが本音だが、変えられないというのが現実だったりする。

3.仕事のみの必要最低限のコミュニケーションしかかわされなくなっている

今の仕事は対応スピードが生命線になっていることが多い。またコスト・利益重視で必要最低限の人員で業務を遂行していたりもする。
よって従業員個々は自身の責任範囲の仕事のみのために1日の時間のほとんどを割く傾向が更に強くなっている。
結果として気持ちに余裕が無くなり、従業員相互では必要最低限のコミュニケーションしかとらなくなる。
日々の機会そのものが減少すれば、結果的には組織全体のアイデアを創出する力も低減していく。

4.社内基準のみの判断の傾向が強くなり、顧客視点が低下している

自身の仕事が確実に遂行されること、自身の立場がどうなのか、という考えの人が多くなると、会社全体が社内優先の判断のモノサシとなっていく。
判断基準=社内優先だと、本来は顧客基準で決定しなければいけないことも、社内業務などを基準として決めてしまうケースが多くなる。
「顧客満足」はほぼ実現できず、顧客サービスとはかけ離れた仕事をする会社へと変貌していく。

これはあくまで現象面での組織風土のマイナスの特徴である。
その問題の本質を更に探っていくと、組織に在籍するトップ・幹部・社員の考え方の癖により、無意識に変化を避けてしまっていることに起因する。

その具体的なポイントは

1.今までと変わったことをやると、結果的に自身の存在価値が否定される。

2.どのように変わっていくのかモデルが無く、不安で行動できない。(変えられない)

3.暗黙のルールが組織内に充満し、変えることがタブーになっている。

結果として「今のままで変わらなくてもいいじゃないか」ということになってしまい、革新が進んでいかない。
組織風土とは良くも悪くもトップ・幹部・社員の考え方の集合体である。

経営革新はこの部分まで切り込んで改革を進める必要がある。

これに対して、組織風土がオープンかつ柔軟な組織は次々と新しい発想のもと変化をとげ、市場の中で優位性を発揮している。

組織の革新には、まず「組織風土の革新」が必要となってくるであろう。

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No.2  組織と人の革新が、なぜ必要なのか

組織と人の革新がなぜ必要なのか。

単純に言えば、企業が「環境適応」していかなければ生き残らないからである。

太古のむかし、地球上で一番強い生物は恐竜だった。
巨大な体でワガモノ顔で他の生物をも喰らい、最強の名をほしいままにしていたであろう。
それと比較すると、人類は弱く、恐竜の存在に怯えて生きる立場にあった。

しかしながら、気象環境の大きな変化により、恐竜は滅び、人類が生き残った。

両者の決定的な違いは、恐竜はただ己の欲望のままに他の生物を制圧することのみに神経が注がれ、本能のままに生きることだけが全てだった。大きな気象環境の変化へは対応する術すら知らなかった。
人類は「衣食住」の発想があり、住まいをつくり、暖をとり、食べ物も保存するなど知恵が働き、厳しい環境変化の中を生き延びた。
それから人類の社会は時代ごとに更なる発展をとげ、現在に至っている。
いまでは地球上で人類が最強の生物であると言ってもよい。

企業経営にも、これと同じようなことが言える。

国内の法人数は約180万社ある。
2013年の1年間の倒産社数は10,855社。
毎年1万社超の会社が倒産し、全体からみると約0.56%にあたる。

恐ろしいデータがある。
設立5年で約85%の会社が廃業・倒産し、10年以上存続できる会社は6.3%、
20年続く会社は0.3%、30年続く会社は0.025%しかないという統計がある。

30年生き残る会社は、10000社中で3社程度ということになり、生存率は極めて低い。

これがすべてを物語っている。

環境変化は経営の場面で目まぐるしく起こる。
その変化を捉え、知恵を働かせ「環境適応」できた企業だけが生き残る。

その知恵を出し、行動するのは人であり、組織がいかにそれを実現できる状態にあるかということに懸っている。
また環境変化を自らのことと捉えることができる社員がより多くいた方が「環境適応」し、「企業の生存率」を上げる可能性が高まる。

そのためには”組織と人が革新し続けること”が必須となってくる。

”革新”とは「あるべき姿を明らかにし、現状とのギャップを捉え、新たな原理原則を確立すること」である。
会社の「あるべき姿」と「現状とのギャップ」について、個々が理解できていることが「経営革新」のための大前提となる。

常に「経営革新」する企業だけが生き残ることができる。

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No.1 コラム「組織と人の革新」のコンセプト

企業は「組織と人」に基づいている。

企業が永続していくためには、環境変化への「適応力」が常に問われる。
「適応力」を高めるヒントは、『組織と人の革新』にある。

『組織と人の革新』とはいかなるものか。

経営における「革新」の定義は、
「ビジョン実現に向けて、環境や状況変化に応じて、目に見える問題解決のみならず、理想的な姿を明確に描き、そこに到達するために原理・原則を確立すること」
としている。

このコラムでは『 組織と人の革新 』をテーマとする。

企業が”あるべき姿”に近づけるような様々な情報を発信し、経営をサポートしていくものとする。

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