キャリアの定義は
「過去・現在・将来に渡り、継続的な、より深い自分自身への気づきを通して、自分らしさの発揮を、スキルの獲得と発揮・仕事やビジネス活動への参画・社会活動への参画、豊かに生きる活動の実践などを通して、能動的に行為する一連のプロセス」
だそうだ。

簡単に言えば「生まれてから死ぬまでに人生で経験すること」は全てキャリアということになる。

ただこれを「自発的に考え、機会を獲得していきキャリアを積む」となると、なんだか大変そうなイメージになる。

人それぞれ様々な道で生きている。

目の前で起こること全てを素直に受け入れて経験を積むか、
自分で道を切り開き、新たなステージに進み経験を積むか、
でも分かれる。

「キャリア開発」という言葉は、まだ日本においては本当の意味では一般的ではないのかもしれない。

何故ならキャリアを考えた場合、
「幅を拡げ、経験を積むための選択肢があまり無い」
とほとんどの人はすぐに考えてしまうだろう。
ただこれは新たな情報が入らないように無意識に頭がブロックしているとも言える。

冒険して危ない道に進みリスクを負いたくないという意識は新たな検討をしていく行為に必ずブレーキをかけてしまう。
自分もそうだが、日本人は基本的には手堅い道＝安定を選ぶ傾向が強い。
ただチャレンジしないと、新たな経験は積むことは全くできない。

安定とチャレンジ。どちらを選ぶかでキャリアは大きく変わる。

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これまで転職・転籍を通じた会社在籍５社において、８人のトップの下で仕事を経験した。
内２人のトップとの仕事では、傍らでサポートする立場だった。
またコンサルティングにおいては、数百名のトップのリーダーとしての在り方をみてきた。

８人のトップをみてきて、自分なりに社員の立場からみた「経営トップとはこうあるべきだ」もある。

ただ自分が社長になってみると、８人のトップに対しては以前とは違った解釈もしつつある。

最初の会社のトップの下では、在籍期間中に当時の過去最高業績も経験したが、最後はリストラを経験した。

自分が入社した当初は２００名ほどの社員数だったが、辞めるときは３０名足らずだった。
辞める時には、自らの手で多摩営業所の閉鎖も担った。くやしい気持ちで一杯だった。
会社は簡単に姿を変えてしまうということを思い知った。
リストラの最中、周りの人間がどんどん会社に失望してダメになっていく姿もみた。

正直なところ、当時は社長の手腕を疑問に思い、恨んだりもした。

ただ今ではその会社は完全に復活している。
社長は会社を続けていくための大きな決断をし、今に至っているのだと解釈できるようになった。

８人のトップとしてのキャラクターは様々である。

①行動力があり、営業が得意なタイプ　※そうでない人もいた
②センスとヒラメキに優れ、様々な企画アイデアを出していくタイプ
③チームの調整力に長け、人を動かして成果を出していくタイプ
④様々な能力があり、なんでもできるタイプ　
※④の社長は社内でも能力が一番高かった。ただ優秀すぎたのが、逆に欠点で最後は人が離れていった。

自身として良かったのは、８人すべてのトップのもとで「業績が良い時、悪い時」を経験できたことだと思っている。

経営トップの姿は様々である。
ただその在り方が会社の業績を大きく左右するのも事実である。

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全ての企業には顧客がいて商売が成りたっている。
顧客が優位の立場で、商品・サービスを選択していく時代である。

顧客への価値提供をはかる場合、「顧客満足」のキーワードははずせない。

顧客満足は「顧客の期待値」と関連する。
顧客が事前に想像していた「期待値」と実際の商品・サービスと比較した結果、「満足か不満足か」に分かれる。
「期待値以上」であれば「満足」、「期待値以下」であれば「不満足」である。
「期待値どおり」であれば「まあこんなものか＝（同業他社と比較しても）当たり前レベル」という印象で特にプラス評価というわけでもない。

「顧客満足」や「顧客第一」の言葉を指針に掲げている会社は数多くある。
ただその実態は必ずしも言葉通りではない。
企業は本来は「営利」を目的としているからである。
「顧客満足」を掲げていても、「営利」が伴わなければその考えは簡単に崩れる。
そんな実態も数多くみてきた。

本当に「価値ある会社だ」と顧客に評価された会社しか残らないし、利益を出さないと会社も継続しない。

「顧客満足」と「営利」。
相反するモノだが、あらためてバランスを考えていく必要がある。

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企業において人材育成のテーマはかかせない。

人材育成のテーマは、仕事のスキルアップ、計画の立て方、コミュニケーション、など多岐に渡り、社員個々が仕事人として力量を向上させるためのものが多い。人材のレベルアップが企業のレベルアップにつながる。

企業教育を主体の仕事としていた頃は上記のように考えていたが、ここ十数年で経営コンサルを主体とするようになってからは自身の考え方に変化がでた。

コンサルを通じて企業をみていると、「人材育成はやっているが、必ずしも業績向上に直結しているわけではない」というケースによく遭遇した。企業には様々な人が多様な価値観を持って働いている。社員が多様な価値観であるため、教育を手段として会社の考え方に一致させるには工夫がいる。昔であれば、社員の考えを会社の考えに一致させることは今ほどは難しくはなかったであろう。

社員は表面的には会社の考え方に従うとしているが、本音の部分では違うというケースをたくさんみてきた。そのような社員の割合が多いと、当然ながら業績向上の活動には「見えない壁＝支障」が出てくる。

実際に人材育成のために企業研修を実施したとしても、結果として社員個々が「会社のために頑張る」という考え方に単純にはならない。「個人主義」とは言い過ぎかもしれないが、その傾向は以前と比べても強くなっていると感じる。

以上より
『人材育成は大事だが、単純にやるだけでは会社の業績が伸びることはない。人が育つための環境を整えることが大前提であり、その環境のもと「経営」を意識させ、人材育成をするべきである。』
という結論に至り、本質的な課題解決をはかることから始め、人材育成に取り組むようになった。

各社にはそれぞれの置かれている状況があり、それに合わせて人材育成のやり方は様々なステップを踏まなければならない。

人材育成をやる場合においても、「企業経営」に焦点にあてて進めることが大事である。

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ＳｏｎｙとＰａｎａｓｏｎｉｃはこれまでもメーカーとしてよく比較されてきた。共通点もある。

前社名でみると、Ｓｏｎｙは東京通信工業、 Ｐａｎａｓｏｎｉｃは松下電器であり、以前から家電・通信の市場で事業展開している。社名変更を経て、グローバル展開強化を図っている。
　
社名をよくみると似ている。
Ｓｏｎｙは”ｓｏｎｉｃ＝音”を語源としている。Ｐａｎａｓｏｎｉｃにも”ｓｏｎｉｃ”という言葉が入っている。

過去にはビデオにてベータ・VHSの規格戦争があった。
最近では過去の反省からか、東芝陣営のHD方式に対してブルーレイ規格で共闘し、勝利をえた。

Ｓｏｎｙの特徴は「創造力・技術力とブランド力」であると認識している。

昔は他社に先んじて新発想の商品を市場投入するも失敗の連続で、「業界のモルモット」と言われていた。
他社はＳｏｎｙの失敗を一つの指標として商品開発・展開をしていた。
しかしながら、失敗から学び、技術力を高め、Ｓｏｎｙは現在に至っても独自性を発揮している。
あまり知られていないが、電車の改札カードで活用されている「ＦｅｌｉＣａシステム」もＳｏｎｙが開発したものだ。

それに対して、Ｐａｎａｓｏｎｉｃは「模倣と販売力」が強みである

「模倣」する技術力は高く、「良品」をつくるのが上手い。”松下”ではなく、”マネ下”なんて皮肉られてもいた。
自分の家でも旧・松下電器のパパママストアをやっていたが、９才のときに潰れた。
パパママストアは旧・松下電器の販売力の一時代を支えたが、大手量販店の増加とともに販売システムとしては形骸化した。
その後はパパママストアから量販店販売に重点をシフトして上手くいっている。
市場動向をみて、乗り換えるのも上手い。

２社の強みや戦い方は違うが、どちらも正解である。

ただ、個人的には創造力・技術力とブランド力のＳｏｎｙが好きである。

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もともとマイナス思考だった自分が、「プラス思考になるための研修」を企業向けに実施したことがある。

詐欺かと思われるかもしれないが、詐欺ではない。

マイナス思考が故に、何故マイナス思考に陥るかをよく理解している。
プラス思考の人が羨ましいと思っていたから、プラス思考になるためにどうしたらよいかを研究していたりもする。

よって、これから述べることは実証済のことである。
すべてを述べることは、かなり時間を要するのでポイントのみとする。

まず、マイナス思考の人は、何故にマイナス思考なのか。

答えは「考えなくてもよいことまで考える」クセが染みついているからである。

研究によると、”我々が心配していること”は、次のように分類できるようだ。

・40％は、「絶対に起こらない」
・30％は、「過ぎ去ってしまい、もう時効になっている」
・12％は、「心配する必要はない」
・10％は、「とるに足りないほど小さい」
・残りのわずか8％が、「現実に起こっており、①解決できる、②解決できない、の２つに分けられる」

８％の内の「解決できる」ことだけを考えればよいのに、マイナス思考の人は全てに神経が働いてしまう。

ということでプラス思考になるためには、考えなくてもよい余分なことを「考えない」クセをつけることとなる。

自分もあるときから自分が考えても仕方がないことを整理整頓し、必要以上に神経質に考えることを止めた。そうすると気持ちは楽になる。
ただ必要なことは、当然ながらしっかり考える。
「必要なこととそうではないことを分けることができる＝頭の整理整頓ができる」ようになったとも言える。

頭の整理整頓ができるようになったら、
自分で考えて、”これだけは”ということを一つだけ決めて、ずっとやるようにする。※一つだけでよい。頑張りすぎて、毎日やらなくてもよい。

人間は主体的に考え、行動していくと毎日のリズムに変化が起こる。
リズムを自ら変えることで考え方の習慣の変化につながっていく。

プラス思考になることは、難しいようで実は簡単であるかもしれない。

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Webを活用した販促は、今はどの会社でも当たり前のようにやっている。

以前であれば、新聞・TVなどが販促のための広告媒体の主体であった。ただユーザーの新聞離れ・TV離れは年々進んでおり、単体の広告媒体としての魅力は低下の一途である。
そこにホームページが登場し、従来の媒体と合わせたwebでの情報発信が一般化した。

web活用が一般化していく中で、情報発信の仕方に新たな変化がみられるようになった。

サッポロビールではweb販促費として、約1億円をかけているそうだ。
web媒体の販促効果を理解し、ファン層の維持・獲得をはかるためであり、広告費の額からもみてもかなり力を入れているのが分かる。

その入り口として活用しているのが、facebookの公式ページである。

そこから発信した情報から「エンゲージメント率」というものを測っている。
「エンゲージメント率」とは情報発信に対する「ファンの反応率」を指す。
「ファン」は「ユーザー」よりも上位の位置づけにある。

やみくもに情報発信したのみでは一方通行である。
発信する情報が、ファンの目に届くこともポイントであるが、 ファンが反応するような「価値ある情報」を発信してこそ本当の意味がある。

「情報発信」が今後のビジネスの最重要キーワードである。

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「開発力がなければ、会社は潰れる」という技術系企業の社長の話を聞いたことがある。
市場環境は常に変化し、顧客ニーズも常に変化する。
またライバルと競争し、勝ち残らないといけない。
既存商品のままで何もしなかったら、年間で10～20%は確実に売上が落ちるらしい。

通常の企業では営業努力によっても売上の維持・向上はできる。ただ営業努力のみの既存商品の販売だけでは、いつか限界がきてしまうだろう。

上記の社長が言っているのは新商品開発・販売に関する「何もしない」という意味である。

「開発」はいろいろな業種で行われている。
技術開発、製品開発、サービス開発、土地開発 など。
「開発」とは、新しいものを生み出すための`創造的な活動`を指す言葉である。

自分は新しいモノを創るのは好きである。

新しくて良いモノは、総じて人に喜ばれるからである。
新しいモノでも「良いモノ」であることがポイントである。「良いモノ」であれば、世の中に受け入れられる。リーズナブルであれば更に良い。

弊社でも、只今「商品開発」をやっている。
弊社の商品とは『コンサル商品』や『教育プログラム』を指す。
12月中旬～年明けには数点は投入されることになる。
今から楽しみだが、もうひと踏ん張りが必要である。

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会社の最上位の考え方は「経営理念」である。
「我が社はこうありたい」というすべての指針となるものである。
「経営理念」は会社が続く限り、普遍的な考え方となる。

それに対して「ビジョン」は”一定期間の到達点”として定性・定量でまとめられる。
例として「我が社はハイレゾ市場で音響技術を駆使することで唯一無二の品質を実現し、シェア５０％を獲得する」なんて感じである。

ビジョンをまとめる際に、３年もしくは５年の期間が用いられることが多いが、１０年の”長期ビジョン”なんてものもある。
ただ１０年もの長い期間であると、市場環境が大きく変わり、その会社の存在価値も必要に迫られて変わるはずなので、「長期ビジョン」としてまとめることが可能なのかは疑問である。※市場の長期的な先行きがはっきりと見えているなら別である。

会社の「ビジョン」をまとめるコンサルティングはこれまでにもしてきた。
会社の「ビジョン」が無いからつくりたいというオーダーによるものである。

ビジョンの策定は、経営トップと主要幹部でプロジェクト的に進め、それをコンサルとして支援するケースが多い。

作業を始めても、すぐにビジョンがまとまるということはまず無い。
自社のことはよく分かっているはずなのに、まとめるということになると別なのである。
メンバーは自社のことが分かっているようで、分かっていないことに気づく。

長年経営をやってきたならば、どの会社にも「存在価値」というものがあるからこそ、生き残れているはずだ。
この先も市場で発揮していくであろう「真の存在価値」をまとめ、経営トップの思いが整理できればビジョンは明らかになる。
ほとんどの会社において、この作業の過程では経営トップ・幹部ともに生みの苦しみを味わうことになる。

面白いもので、まとめられた時にはメンバーの顔が晴れやかになる。
”モヤモヤ”から”スッキリ”するという感じだろう。

市場環境の先行きが不透明でモヤモヤ感を抱えている会社が多い。
ビジョンをまとめ、スッキリとした会社が増えることで全体が活性化されていくだろう。

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世の中には様々な会社がある。

それぞれの会社には事業の特徴がある。
また会社としての在り方や、そこで働く人にも固有の特徴がある。

「組織風土」という言葉がある。
これは会社を特徴づけるものの一つである。

Ａ社ではすべてにおいて時間が厳格に守られ、守らない人がでた場合は厳しく叱責される。
社員は自然と時間を強く意識して働くようになる。

Ｂ社では他者と関わるとき以外は時間はあまり気にされない。個人が自由に働いている。
成果さえ出していれば、あとは何も文句は言われない。個々の残業時間も自然と多くなりがちである。

「組織風土」とは「組織で行動する人の習慣の集合体」のことを指す。

Ａ社にはＡ社なりの人が、Ｂ社にはＢ社なりの人が定着し、「組織風土」が定まってくる。
これはどちらが正解ということではない。

ただ、成果を上げ続ける会社には良い「組織風土」と言われるものが必ずある。

自分は個々の捉える時間の概念が異なり、自由に働く人が多いような会社では働きたいとは思わない。
本当に業績を上げ続けることができるのかは疑問に思う。（あくまで個人としての見解である。）
自分であったらＢ社に入社したとしても、在籍し続けないで別の道を選ぶだろう。

異能力を持つ人が集まれば、化学反応が起こり、組織の成果は異なるステージに移行する。
ただ最低限の組織の原理・原則論や基本という基盤がないと、異能力を持つ人材が共に働けるような組織として強くならない。

同質の人（同じような価値観の人）を集めて、組織の力を最大化できる条件を整えるという選択肢もある。
このような会社を目指す場合は、トップのリーダーシップが問われることになる。

「組織風土」がいかなるものかが、組織を形成する大事なポイントである。

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