この人には、コレには、なんの価値があるのか？

仕事において、他者やモノゴトを評価するのはよくある。

では、自身の価値は？

「自身の価値はどうなのか、明らかにしたい」

このテーマは誰でも一度は考えたことがあるだろう。

自身の価値を考える機会はどのようなときにくるか。

「自身を問われ、何を目標に、どう行動していくべきか」に遭遇するときだ。

責任を負う立場になると、必ず自身そのものを問われる。

目標がないと「どの方向に、どのくらい」が定まらず、考えることになる。

またその機会には、自身の「行動の特徴がどうなのか」をあらためて捉えて、必然的に変えていくことになる。

行動を変えるポイントは、

・消極的であれば、積極的に。

・受身的であれば、主体的に。

・アクションが遅ければ、速く。

行動が変われば、成果が変わり、結果的に周囲の評価も変わる。

自分が他者の価値をはかっているように、他者も自分の価値を評価している。

他者からなんらかのフィードバックを受ければ気づきがある。

実際のところ、そこから自身の価値を見いだせることが多いのでは、と考える。

世の中には、絶対的な個性＝価値を持っており「自身の価値」について発信力が高い人がいたりする。

そのような特別な人とは違い、ほとんどは普通の人だ。

もし「自身の価値を明らかにしたい」のなら、「考える」から始めるのではなく「行動を変える」のが一番の早道かもしれない。

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ビジネスにおいて「創造力が大事だ」はよく言われる。

個人単位で考えたら、

「創造し実践する先に成長・レベルアップがある」
ということだろう。　

これを会社の置かれた状況で考えてみる。

既存ライバルに加えて新たなライバルも常に現れ、競争は激しくなる一方だ。
そうなれば、会社は同じやり方を続けても生き残らない。
ほっておいたら、すぐ売上は落ちる。
新しいことを何もしないで同じことをやっている会社は、一年後に平均10～20%は売上が落ちるらしい。
故にプラスにつながる新しいコトを考えるために、必然的に「創造力」が大事になってくる。

ということだろう。

ここで「創造力」を考える。

自身のなかに元となる素材がなければ、
創造力が高まることはない。知識・経験の先に「創造」がある。
というのが一般的な考え方である。

しかしながら「知識・経験を積んでいる」は「創造できる」こととイコールではない。

「創造」には、知識・経験に加えて、それを活かすための高度なスキルが必要である。

このスキルとは、パソコンのCPUのような情報処理力とは異なる。

「概念＝コンセプトをつくる力」である。

世の中に新たに生まれ、成功したビジネスでみていくと、
業界を理解しつつも、それまでの「常識を破るモノ」が多い。
これは「他社がやっていないモノ」「やるのを避けていたモノ」が多いということである。

ビジネスにおける本当の意味での「創造」とはそのようなコトだろう。
「創造」と「常識」は相反すると思える。

もし常識を捨てる勇気があれば、
「創造力」を勝ち取ることができる。

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誰しもその人なりの仕事への考え方がある。
考え方は人の仕事のやり方の特徴をつくる。

こんな事を考えていたら、ふと昔を思い出した。

いまから20年ほど前、販売の派遣アルバイトをしていた。
池袋・新宿・渋谷の家電量販店を中心に派遣されて携帯電話を売る仕事である。都内で20店以上は行った。

当時は携帯電話が普及し始めたころ。買う人も疎らだった。
販売員は「販売促進スタッフ」として各携帯電話キャリアから売場ごとに1～2名づつ派遣される。
キャリアは、ドコモ、IDO、J-PHONEの３社。
※J-PHONEは現在のソフトバンク、IDOはauである。
当時はドコモが販売数で他社を大きく引き離していた。

自分はJ-PHONEから派遣されていた。
後発参入のJ-PHONEは販売数・シェア獲得で苦戦していた。

売場に立っていると、お客から携帯電話の事を聞かれる。

最初はよく分からず、カタログを見ながら他の販売員のトークをマネて売っていた。

・お客の要望を聞いて、商品説明する。
・お客は理解・納得できたら買う。そうでなければ買わない。
これの繰り返しだった。

そうこうしていると、あるとき他キャリアの販売員から「渡辺さんはJ-PHONEからの派遣ですよね？」と確認するように聞かれた。

各販売員は自キャリアの携帯電話のみを売るために頑張る。
１日の販売ノルマがあり、成績が悪いとその売場からは外される。
売場は各キャリアのシェア獲得競争の場であり、各販売員がその代行者である。

自分はJ-PHONEも売るが、他キャリアの携帯電話も売っていた。

故に自分の行動をみて「あの人は何なのか？」と不思議に思っていたようである。

「客は買いたいモノだけを買うものだ」と思っていた。だから自分の説明で客が選択したモノを売っていた。
その選択をねじ曲げてでも、自キャリアを売ろうとはしなかった。

自キャリアの派遣担当者に見られたら、確実に怒られていただろう。

ただ続けていると、こんな感じになった。

・自分の説明しているところに客が集まってくる（多いときで10人くらい。）
・その日の説明で買わなかった客が後日買う（ほぼ100%）
・買った客が別の知り合いを連れてきてその人が買う。
・買ってもらっている側なのに、何故かお礼を言われる。
・客と仲良くなり、挨拶される。
・販売ノルマは普通にクリアし、販売本数の成績も安定。
・他キャリアの販売員に不思議がられなくなる。
・量販店からご指名をうけて店に行くようになる。

結果論だが、悪いことをしたとは思っていない。

自分における原点らしきモノを思い出しながら、あらためて考えてみた。

「誰のために仕事をやるか」である。

それを大きく分けると３つある。

１.自分のため　２.他者のため　３.客のため

「自分のため」に仕事ができる人はスゴい。
確固たる信念や目標がなければそんな風にはならない。

「他者のため」に仕事ができる人はその姿勢が素晴らしい。
「はたらく」は「はた（まわり）をらくにする」が語源らしいとも言われる。
ただ損する立場になることも厭わなければ、である。

「客のため」を考えると「客あっての商売」というのが現実である。
客がいなければ、モノが売れることはない。

すべて考え方として正解であり、成果もそれぞれである。
その人の思考の特徴・タイプに「～のために」のピントがあっていれば、実際の成果はでる。

例えば「客のため」を掲げ、ビジネスをやっている人は多い。
ただ本当の意味でやれている人は少ない。表面のみで本音は「自分のため」である。そう感じた瞬間に相手は引いていく。

「誰のために仕事をやるか」

たまたま原点を思い出せた。
現在の仕事にもつなげることとしよう。

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東京へ向かう車中にて。

仕事において、これまでに色々な人に出会った。

人それぞれ考え方・価値観は違う。立場も違う。

複数の人で、より大きな成果を目指していく機会は多い。

自分もコンサルの仕事を通じて人と関わる。
仕事の都合上、人をみる眼は自然と養われる。
それが出来ないと、期待する成果へはつながらない。

また様々なテーマでプロジェクトに関わったりもする。

プロジェクトで最終的に評価するポイントは
「成果が出た、出なかった」だけである。

成果が出る確率を考えると「やったか、やらなかったか」を確認するのがシンプルで分かりやすい。
やらなかったら、その確率はゼロである。

人は成果をもって評価される。

「やります」と言っておきながら「やらない」人もいる。
最初は調子よく「頑張る」意欲は見せる。
意欲は大事だが、継続・完遂できることとは実は関連はない。
意欲のみ先行タイプは、途中で「やらなくてもよい理由」を見つけ、あきらめる。勝手にフェードアウトする。
目的・目標意識は低いため、やり遂げることは苦手。

ここで人をシンプルに見極めるための２つの観点を示す。

１つは「時間の感覚」である。
時間はすべての人に平等に与えられる。
自分だけなら、いくらでも自由に扱える。
集団において「時間の感覚」は個人差としてハッキリと出る。互いの感覚のズレが大きいと確実にロスが出る。成果はあまり期待できないことがすぐに予想できてしまう。
複数人で同じ目標に向かう仕事においては、共有すべき時間軸は１つと捉えていく必要がある。
そこをより大事にできる人の方が仕事相手としては望ましい。

２つ目は具体的なポイントである。
それは「すべての機会における最後の行動」を見ることである。
最後の行動に「その人の本質」が表れる。
例えば、靴を揃える、椅子を入れる、必ず挨拶する、感謝を伝える、など。
基本的な事と言えるが、あらためて注視している。
ある会社の社長で新人が入社したら、必ずゴルフに連れていくという方がいた。ゴルフのやり方を見れば「仕事ができる人か」をはかれるとのこと。あと上手くいかない後の行動も見ている。まともな人はリカバリーを考える。ダメな人は諦めたり、集中力を欠いていく。
そこに人としての本質的なレベルが出るようだ。
社長いわく「ほぼ当たる」らしい。
自分も同じ見解を持っていたので納得できた。

最後の行動をキチンとできる人は、仕事全体をキチンと進めていける人である確率が高い。

仕事は「お互いへの信用」がベースとなる。
この２つのポイントをはかれば「信用に足りるか」はおおよそ理解できる。

人の見極めは大事だと、つくづく感じている。

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日本は少子高齢化が問題である。その次は人口減少へと突入していく。
都市部への人口および需要の集中は加速し、田舎は今以上に閑散とした状況になる。

でもモノの数は今でも増えており、どんどん溢れている。
こうなると、需要と供給のバランスはひたすら崩れていく。

普通に考えると、これから先は「売れるモノは売れるが、売れないモノはまったく売れない」が更に進む。

となると考えなければいけないのは、
モノを買う側に「優先的に選ばれる」ことになる。

優先的に選ばれるには「ブランディング」がカギとなる。

ブランディングとは
「商品価値をブランド価値へと高める活動」を指す。
例で例えると「パソコンならばA社の商品だ」と多数の購買者の頭に最初に浮かび、購買行動につながれば「ブランディングできている」と言うことになる。

このブランディングは、今では大手・中堅企業だけの考え方ではない。
※資本力の有利さは変わりないが。

インターネットや付随ツールを組み合わせ、ピンポイントで訴求レベルを上げることで、中小企業でも展開できる。

そのためには
「自社商品の価値を再定義すること」が大事である。

ここでいう価値は一般的には「商品価値」を指し、その主体は品質・価格・供給力などである。

しかしながら、ブランディングにおいてココだけを磨けばよいか。

実はそれでは足りない。

商品価値はブランドの大前提となる。実際にブランディングを進めていくならば、それに加えて「コンテンツ価値」と「リレーション価値」を上げていく必要がある。

「コンテンツ価値」とは”商品の価値を膨らませる情報群”である。商品の誕生ストーリーや新たな活用方法などは、商品価値そのもののイメージを膨らませる。
最近では購買者参加型のコンテンツ提供で工夫しているモノもある。購買者の体験がもととなり、新たな訴求（口コミなど）へとつなげている。

「リレーション価値」とは”商品の価値を膨らます関係性”を指す。これは「顧客との関係性のレベル」であり、購買行動の継続性をつくるためには「関係性の維持」がポイントとなる。
また商品を通じて、顧客同士の友好関係をつくる貢献につながれば更にその価値は高まる。

ここで、ブランド価値を計算式で示すと下記のようになる。

ブランド価値 ＝
「商品価値」×「コンテンツ価値」×「リレーション価値」

「商品価値」は基礎数である。これを高めるには商品の質をひたすら磨き上げることがポイントである。
品質が究極的に高く、他の追随を許さないレベルであれば、それだけでもブランド価値は高まる。
しかしながら、ココにだけひたすら時間を費やすことが、ブランド価値全体を高めることには必ずしも比例しない。

「コンテンツ価値」と「リレーション価値」は係数であり、取り組みレベルとなり、差が出るポイントである。
ブランディングが上手くいっている商品をみると、ココに時間・労力をかけているのが分かる。

ブランディングには時間がかかる。

ただその活動のピントが合っていれば、「自社商品の本当の価値」が提供されることになるだろう。

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その日は出張先から戻り、自宅付近に着いたのは２２：３０ころ。
近所の飲食店はもうやっていない。

何か食べようと、普段は行かない２４時間営業のマクドナルドへ。

店に入ると、客は１組。スタッフは４名ほど。

オーダーをしようとカウンターへ。並んでいる客もいない。
そうすると、男性スタッフがカウンターの上に伝票を拡げて整理している。
自分が近づいても「いらっしゃいませ」の声もかけない。こちらを気にするでもない。
※深夜２：００くらいのコンビニでこんな感じの風景をみることはあったりする。

声がかかるのを待ったが、十数秒経過してもナシ。
男性スタッフからは２ｍも離れたところにいない。

「注文しても良いですか」と自分から言う。

男ス 「何にしますか？」
自分 （その前に「いらっしゃませ」は？）「えびフィレオセット」
男ス 「○×△◎☆」
自分 「えっ？」
男ス （繰り返す）「○×△◎☆」
自分 「何？」

早口で、まったく聞き取れない。外国人スタッフかと思ったが、ネームプレートを見ると日本人である。
そのスタッフは２回伝えても、客にまったく伝わっていないことが分かっていないようだった。
仕方が無いので、何を伝えようとしていたのか推測してみる。おそらく「ドリンクは何にしますか？」だろうと。
自分 「スプライト」と伝える。
そうすると、そのスタッフは「ポテトセットで良いですか？」と。
スタッフが最初に伝えたのは「どちらのセットメニューにしますか？」らしかった。

その間、スタッフの会釈はまったく無かった。
マクドナルドと言えば「スマイル０円」である。ただこのときは「スマイルゼロ」である。

オーダー後、待っている間「マクドナルドに来なければよかった」と思っていた。

もうファーストフード店としてサービスが完全に成り立っていない。。。
おそらく教育もほぼなされていないだろう。

今回の件でFC店レベルでは、そこにコストと時間をまったくかけておらずレベルは低下の一途を辿っていることを現実として知った。

マクドナルドは、ファーストフードのリーディングカンパニーだったはずである。
異物混入問題から業績は低迷している。
それが世間の注目となり始めたとき、
「自分の選択肢」からマクドナルドは既に消えていた。

今回の店には「安全・安心をつくる社内活動をPRする資料」が掲示されていた。

本当に実現できるのか？

以前であれば、
「マクドナルド頑張れ、期待してます。」と言えたが、今回の件で「まず無理だろう」とより強く感じてしまった。末端レベルでこれであれば、まだまだ迷走は続くだろう。

※本来は直接文句をつけるところだが、あまりにも現実が酷すぎたので書くこととした。

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少子高齢化→人口バランスの変化→若年労働力の減少

これは日本の課題である。

日本の成長力・労働力確保のため「海外からの移民の受入も検討すべき」という声も出始めている。

この課題を企業に置き換えてみるとどうなのか。

年齢バランスを課題としている会社は多い。

例えば、40代後半～50代前半が多く、30代後半からの層が少ない。20代の構成を増やしたいが定着率は上がっていない。組織の形としては頭デッカチの状態。という感じである。

このような会社はベテラン層が定年退職を迎えれば、急激な世代交代を迫られる。嘱託契約での継続雇用の選択肢もあるが、それは一時的な措置でしかない。

5年後・10年後の組織・人員構成の予測図を作成してみれば更に認識は明らかになるだろう。

それに対応するため、各社ではベテランからの技能伝承により世代交代テーマに取り組んでいる。

ただ別の問題がある。これまでコストダウンを進めるために「効率化・少人化」を余儀なくされてきた会社は多い。
そのため、育成や伝承にかける人的・時間的な余裕はなく、なかなか進捗できていないのが現実である。
このような会社は、コストダウンはできたが「成長を目的とした人的資源やノウハウの蓄積」はできていないということになる。

これから日本全体の課題が企業の抱える人的課題に現実的に影響を及ぼしていくことになる。

少子高齢化が進めば、若年層の採用はより厳しくなっていくだろう。「人材層のアンバランスさ」はより進み、企業の新陳代謝も低下していく。

こうなると「企業の総合力低下」は必然となる。

ここで企業がこの課題を打開していくためのキーワードを考える。

それは「人的資源活用および育成ノウハウの共有」である。
現在でも、企業グループ内や同業組合内での取り組みはある。M&Aや企業合併などで実現するやり方もある。
グループ外や中小企業レベルではそれほど活発ではない。

企業間での人的な交流・連携やノウハウ共有を高度なレベルで実現することにより活路が開けるのではないか、と考える。

利害の問題は考慮しないといけないが、相互の活性化→成長を目的とし、垣根を越えて実現できれば、共通課題の解決へ近づくのではないか。

とこんなことを考えながら、企業サポートのやり方を模索している。
なんらかのカタチにできたらと考える。

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サッカー動向は、なんとなく気に留めている。
日本代表メンバーは海外リーグに所属している選手でほぼ構成されている。国内リーグの選手を中心にチーム編成していた昔とはだいぶ異なる。

一競技としてサッカーを昔と比較すると、すごく洗練されている。
戦術論や選手の技術レベルなど、以前と比べモノにならない。試合展開は理詰めで進み、戦術が欠落しているチームは試合に勝つなんてことはまずできない。

「昔のスター選手の方が個として優れている」と言う人もいる。
ただ今は組織と個の平均レベルが上がっており、昔のスター選手の中で現代サッカーにおいて活躍できる人はおそらく限られる。

それくらい環境とレベルは変化している。

その変化の中から代表的なモノを一つ上げると、
「フォワードの役割の変化」が挙げられる。

サッカーにおけるフォワードの最大の役割は、
「点を取ること」である。

以前はこの役割を果たすことがすべてであり、90分の試合中で姿がほとんど消えていても「点を取る」という一瞬の仕事ができれば存在価値を認められた。

しかしながら、今は違う。

点を取る役割は同じだが「前線での守備への貢献」も求められる。

現代サッカーでは「いかに相手に戦術どおりのサッカーをやらせないか」も問われる。

そのためには何をやれば良いか。

「相手にプレッシャーをかけ、ボールを奪取し、すばやく攻撃へ展開する」ことが必要となる。

となると、前線のフォワードにも必然的に「前線での守備→ボール奪取」が求められる。

戦術重視の監督であると「守備ができないフォワード」はまず使われない。

ここでサッカーのフォワードを企業における職種で置き換えてみる。そうすると営業となるだろう。

今の営業を考えても「売る役割だけを果たしていれば大丈夫」なんてことはおそらくない。

戦略策定、マーケット調査、収益性管理、リスク管理、など役割は多岐に渡る。

環境が変われば変わるほど、求められる役割はより高度になる。

スポーツであれ、企業であれ、ココは同じだろう。

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