何か新しいことを始めるとき、
必ず「常識の壁」に当たる。
「原理・原則（基本）」「世の中で当たり前と認識されている常識」は、
モノゴトを考える際の大事なモノサシである。
確かにそれを元に考えれば、”間違いはほぼない”。
しかしながら、それが「新たな着眼」を見つけることの邪魔をしてしまうことが多い。
「新たな着眼」は、発想の角度と拡がりを変え、結論を変える。
もし「新たなことを元に変えること」を前提に考えるのなら、「原理・原則」「常識」は一旦リセットして考えることからスタートしてもよいだろう。
何故なら、「同じ結論」ではなく、「新たな結論」を得ることが目的だからである。
これまでに、新しい考え方で活路を切り開いた偉大な先人たちは、常識を打ち破ってきている。
その人たちの行動を見れば、
やるべきことは明らかである。
世の中は現実しかない。当たり前である。
現実というものは、基本的には回避できない。
ただ現実の中でも
「時間的な猶予がある」
「重要度・緊急性が低い」
場合は、回避して少し後ろ回しにしても良い。
ただ、回避できない現実の種類について、よく理解しておかないと間違える。
絶対に回避してはいけない現実は、
・自分の存在価値や信頼性に関わる事
（揺るがす事）
・他者に何らかの影響が及ぶ事
（お金・時間・モノ など）
・今やらないと先が途絶えてしまう事
（チャンス・リスク対応 など）
上記については、
人は正確に捉えることができていない事が多い。
※自分も不完全ではあるが。
無意識に、自分が注視すべき現実
が視えない状態に陥っていたりする。
目の前に起こる事を見るだけでは、ほぼ見落とす。
拡い視野で先行きを見て、判断していく必要がある。
「現実を見極める眼」を常に持ち続けたい。
ただ、それなりに努力も必要で、高いレベルで感度を維持していくことが条件である。
コンサルタントの仕事は、
「考えること」そのものがテーマである。
「考えること」ができなくなったら、
終わりと言ってもよい。
ただ、どうしても答えが出なくなるときもある。
それは能力の限界の問題ではなく、
「答えが出せない状態に陥っている」だけである。
（と思った方がまだ救いになる。）
人間は考えれば考えるほど、意識が集中していく。
しかしながら、意識を集中させていくポイントが間違っていることがある。
いわゆる「ピント外れ」である。
「ピント外れ」では、どんどん深みにはまり、まず正しい答えが出ることはないだろう。
答えを出すためには、
・自分が答えを出せる冷静な状態にあるか
・見ているポイントは正しいか
客観的に自分自身を評価できなければいけない。
ただこれすらできない精神状態のときもある。
そのときは、以下の３つをやることにしている。
１.見ているものを変える
２.時間を変える
３.場所を変える
煮詰まったら、一度リセットすれば良い。
真面目な人は、なかなかやりづらいかもしれないが。
これは「自己否定→チェンジ」して、
「発想の転換」ができる条件を確保する作業でもある。
考える仕事をしている人は、
「決めること」もできるが、
間違っていれば「変えること」も柔軟にできる。
そうでもしない限りは、
本当の答えは出ないからである。
これまでに、
いろいろな人からアドバイスをもらった。
アドバイスをもらえるだけでも、
幸せなことである。
その中でも自分自身にとって、
上手くできたこと ＝ 成果が出たこと
のポイントを振り返ってみた。
人間の性質をはかると、
他者が決めたことや、提案されたこと
も実行するが、
最終的に「自分で決めたこと」は、
“責任を持ってやり遂げる” ようだ。
「やり遂げたこと」＝ 成果 である。
何故やれるのか、
たとえ、
他者からのアドバイスがもとであったとしても、
“自分の考えを加えるプロセス” を経て、
「自分の意志」とするからである。
「自分の意志」になると、
あとは「自己責任」である。
「自己責任」において、
成果につなげるための行動をする。
その行動を支えるのは「意思の力」のみである。
これができるか否かで、その人の未来は決まる。
チームとは
「共通目的・目標を持った集団」である。
共通目的・目標が無いと、
「ただの集団」＝「烏合の集」である。
ただの集団では成果を出すことはできない。
また、チームが共通目的・目標を見失うと、その瞬間からチームでは無くなる。
良いチームの条件＝特徴を整理してみた。
１.目的・目標を常に共通認識できている
２.目的・目標を果たすために、チームが一体となりアクションできる（成功するためのアクションができる）
３.チームメンバー同士は互いを尊重するが、問題があれば相互アドバイス・是正できる。（ときには互いに叱咤激励もできる。）
良いチームの条件を考える場合、
「成果追求」と「調和」のキーワードがポイントとなる。
成果追求に偏重すると、チーム内の人間関係がギスギスしていく。
調和のみだと、仲良しクラブ的なチームになる。
良いチームとして成立させるためには、上記2点のバランスが求められる。
良いチームが会社内に増えれば、おのずと業績は上がっていく。
ビジネスには
「基本中の基本」というものがいくつかある。
その１つが
「コミュニケーション」である。
相手とコミュニケーションが成立するか、否かで、
その後の継続的な関係ができるかが定まる。
当然ながら、コミュニケーションが成立しない相手とのビジネスは不可能である。
コミュニケーションは、ビジネスにおいては最も重要なポイントであると考えている。
自分の中では
「24時間以内返信・絶対ルール」というものがある。
100％の回答・返信ができない状態にあっても、
必ず「24時間以内になんらかの反応」をする。
もしできなければ、
継続的な関係そのもの、信頼関係を失うと考えている。
「相手の関係構築」と、それに関わる「機会の最大化」を考えれば、この設定は絶対だろう。
これまでに様々な企業において、コンサルティングを進める過程でプロジェクト推進のサポートを担った。
進め方のポイントは、
１.こちらでプロジェクトのコンセプト・実施項目・計画から提示して、完全にリードするパターン
２.クライアント側のリーダーとチームをなるべく主体として立てて、こちらは推進支援するパターン
の二通りである。
１は、リーダー人材の技量が不足している場合に関わり方・進め方のパターンとして選択する。
ただ、いずれのパターンにおいても、チームのレベルは同じ着眼点で計っている。
①アイデアの提案・具体化レベル
②意思決定のスピード
③実行レベル
④振り返り・改善レベル
⑤継続力（続けて定着させる力）
たとえリーダーの力量が不足しているチームであっても、皆で補う力があればチームとしては成立する。
チームとして「成果を必ず出す」という意識レベルになるかが大事なポイントである。
良いチームには「あるべき姿」があり、そのようなチームが成果を出し続ける。
現在、地球上において、おそらくは人間が最強の生物だろう。
最強たる所以は、
１.新たな有益なモノを見つける眼を持っている
２.モノゴトの善し悪しの判断ができる
３.成功するために知恵が使える
（条件不足を補う努力ができる）
４.良いことならば、続けることができる
５.間違っていれば、改めることができる
である。
これができるから最強なのは当たり前であり、種として確実に進化し続ける。
逆に上記が一つでもできなくなったら、人間は滅びに向かうだろう。
これは、企業単位でも同じことが言える。
企業が置かれている経営環境の変化は、これからも永久に続く。
変化を敏感に捉える感覚があるかで、生き残れるかが決まる。
人間は見たいモノだけを見て、見たくないモノは見ない。
見えていないモノがあることに、気づこうとはしない。
見えていないこと自体を、認めようとしないということもあったりする。
ほっておけば、すぐに「盲目の状態」になる。
その「感覚の落とし穴」があることを理解した上で、感覚を高められるかがポイントである。
この感覚は企業の内・外の環境変化に向けて、バランスよく働かせないと判断を間違える。
環境変化をバランスよく捉えて判断し、適応していくことで企業として進化し続ければ、永続していくことができるだろう。
ハリル・ジャパン発足記念（勝手に）
サッカー選手名鑑をシリーズ（不定期）とする。
（これも勝手に）
記念すべき第１回は、
空飛ぶオランダ人と称され、1970年代～80年代に活躍した「ヨハン・クライフ」である。
ヨハン・クライフは、オランダの名門チーム・アヤックスで、17才の若さでトップチームに昇格。
オランダ代表としても、それまでの常識を覆すような素晴らしい試合展開・活躍で、今も語り継がれるスーパースターである。
アヤックスのリヌス・ミケルス監督は、クライフのサッカー選手としての類いまれなる才能に惚れ込み、クライフ中心の特殊なスタイルでチームづくりを行った。
それが「トータルフットボール」である。
※ミケルス監督はその生みの親ということになる。
トータルフットボールは「30年先の未来のサッカー」と言われ、革新的なシステムだった。
当時はポジションごとで役割を固定し、スペシャリストでチーム編成するのが主流だった。
トータルフットボールは全く違う発想であり、その特徴は、
・全員攻撃・全員守備の３・４・３のフォーメーション
・選手は状況判断により、有機的にポジションチェンジを繰返し、最適なフォーメーションを形成する
トータルフットボールの理論はイタリアで生まれたが、実現するのは不可能と言われていた。
実現のための条件は、
１.攻守・全てのポジションができるオールラウンダーでメンバー構成する
２.全ての選手が戦術眼・状況判断力に優れている
３.リーダー（現場監督）による高度なレベルでの統率・コントロール
優秀な選手だけで編成しても、全体のパランスはかえって崩れ、強いチームにはならない。
１・２の条件は整えられたが、３の存在が確保できないでいた。
しかし、クライフの出現により、それが実現された。それも、かなり高度なレベルで。
クライフの率いるオランダ代表は、当時のサッカーのレベルを凌駕した。
一人の天才が「不可能を可能に変える」ことを現実のモノとし、オランダはワールドカップでも快進撃で勝ち抜いた。
残念ながら、最後の決勝でドイツに破れはしたが、ドイツをギリギリまで追い詰めた。
クライフのような、全てを一変させる選手は稀である。
でも個人的には、クライフのようなレベルの選手がまた現れてほしいと思っている。
後継経営者は、会社が続けば、必ず必要となる。
・創業者（初代）から２代目へ
・２代目から３代目へ など
必ず、そのときはやってくる。
現在、世間を賑わしている某企業の会長と社長の話も、経営権の継承の過程で起こったことである。
個人的な見解だが、問題となった理由は様々であるだろうが、
「継承の手順を間違えた」ことが、一番の問題だろう。
創業者から２代目に継承するのは、難易度が高い。
何故なら、その会社にとって、初めてのことだからである。
また、親族ではない人に継承するのもエネルギーが要る。
資産継承も伴うため、親子などの親族間の方がまだやりやすい。
親族であっても、「他者」であり「別人格」である。
それだけでも、大変ではあるのには変わりない。
現経営者からすると、自身が認められる人に後継者になってもらいたいという気持ちも理解できる。
当然のことである。
ただその考えが、100％満たされることは、おそらくないだろう。
後継経営者・不在で苦しんでいる会社もある。
会社の倒産・廃業は毎年あるが、
その中でも廃業の理由でみると、
「代表者の高齢化」＋「後継者の不在」が多い。
（中小規模企業・約30％、中規模企業・約6％）
後継経営者として
「誰かを指名しなければ」もしくは「育てなければ」、会社は続くことはない。
そこで、後継経営者像として、どんなタイプがよいか、考えてみた。
１.今の会社の資産（ヒト・モノ・カネ）を活かせる
２.管理力がある
３.人望がある
シンプルだが、上記３点であり、リーダーシップをとる際のポイントでもある。
特に大事なのは、３の人望である。
もし無ければ、高い確率で組織は崩壊する。
戦略構築力など、事業展開の能力があるなども条件だが、後継経営者が、会社を動かす能力の全てを持っていなければいけないかと言うと、そうではない。
戦略構築・事業運営なら、幹部役員の方が優れているなんてケースも多い。
※後継経営者が能力の全て持っていれば、なお良いが。
組織・人材により、
①体制づくり、②意思決定システムの整備
で、カバーすれば良い。
後継経営者に求められること、後継者の育成。
世の中の企業が考えるべき、共通テーマであり、具体化しないと、企業の存続はない。