「人間力」という言葉がある。

以前は仕事をこなせるスキルさえあれば、全てが上手くいくと思っていた。

ただ、それだけでは実際は上手くいかない。

会社で普通に仕事をしている分には、仕事に必要なスキルをある程度まで高めれば一定の成果は得られる。

しかしながら、リーダーとして人を動かす立場になると、仕事のスキルだけではどうしようもなくなる。
人を動かして成果をつくらなければならないからだ。

リーダーとはどこで評価されるか？

「人格 × 実績 × 行動力」をポイントとして評価されている。

実績・行動力は素晴らしいが、人間としては？というリーダーは以外に多い。
そのようなリーダーの元では、部下は不満を抱えながら仕事を続けることになる。
仮に実績が高いレベルで出ていたとしても、残念ながら誰も幸せを感じることはないだろう。

「実績」「行動力」は当然のこととして、「人格」が一番大事であると考えている。

「人格」＝「人間力」である。
仕事において様々な経験をしたが、「人間力」が、最後の最後で仕事を大きく左右していくと考えるようになった。
「人間力」が高いリーダーの元では、人は能力を超える力を発揮していく。

「人間力」という点では、自分はまだまだである。
自身を見つめ、努力を重ね、高め続けなければならない。

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マクドナルドは普段あまり食べない。
というか、１年にせいぜい２～３回あれば良い方だ。

どうしても食べたくなると言う人がいるらしいが、自分はそうなったことはない。

自分が初めてマックのハンバンガーを食べたのは、幼稚園の頃に大和市の親戚の家に泊まりに行ったときだった。
当時はど田舎に住んでいたので、それまで見たことも無かったハンバーガーには正直かなり驚いた。
「こんな食べ物があるのか！」と。。。

１００円マックが販売スタートしたころは、デフレ経済真っ只中でマクドナルドは絶好調だった。
店舗数もどんどん増えて、日本最大のファーストフードチェーンとして君臨した。

１００円マックはデフレ対応のリーズナブルな価格設定が目立ったが、そこには緻密な戦略があった。
１００円という価格は、子供のお小遣いでも買うことができる。親も安いから買いやすい。
子供が小さなころに習慣的に食べ続けたモノは、大人になっても味覚的に忘れないらしい。
※美味しいかどうかは別にして。
ずっと食べてると、「なんとなく食べたい」という感覚が記憶の中にインプットされてしまう。
でまた買いに行ってしまう。

という感じで、今でもマクドナルドへの客が途絶えることがない。

しかしながら、だいぶ世の中が変わってきた。

マクドナルドよりリーズナブルな食べ物はたくさんある。
ファーストフードも含めた競争環境は昔よりも更に激しくなっている。
競争が激しくなっているにも関わらず、マクドナルドには特徴的な商品があまり無くなってきているような気がする。

また、最近では直営店よりもフランチャイズ店の方が圧倒的に多く、全体の８０％を超えているらしい。
フランチャイズ比率が高くなると、全体のコントロールにもパワーが必要になる。
以前のように、全体の方向をきっちり定めて、業績向上に注力することもなかなか難しくなってきていると推測される。

さて、（大きくなり過ぎた）マクドナルドの今後の動きに注目である。

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まず居酒屋が好きである。

昔はそれほどでも無かったが、いつのまにか欠かせないモノになった。

２０代の仕事はじめの頃は、お客さんにほぼ毎日飲みに連れていかれ、ほぼ毎日説教をくらっていた。

仕事の延長みたいなもので、正直、お酒の味はよく分からなかった。

その後、東京から静岡に戻ると今度は誰も代わりに仕事する人がいないので、一人で黙々と仕事をするようになり、お酒とは距離が遠くなった。

名古屋に移って仕事をするようになり、だんだんとお酒の量が増していった。
ただストレスを解消する薬の役割のようなモノで、やっぱり味はよく理解できなかった。

ただ、だんだんと日常の中で当たり前になった頃から、店によってお酒の味と雰囲気が違うということがゆっくりとだが分かってきた。

ＢＳＴＢＳでやっている「吉田類の酒場放浪記」を見るようになってから、居酒屋の奥深さに興味が増した。
店によって、全くコンセプトとメニューが違い、また来る客も様々である。人のつながりも番組を通してなんとなく感じることができる。

「楽しみ方ってあるんだな」と思った。それまでは楽しんでお酒を飲むことも無かった。

でもやっとこの年齢になって、お酒と居酒屋の本当の役割が理解できてきたような気がする。

完全な独り言である。

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坂本龍馬はスゴい人物である。行動力と執念が素晴らしい。

良いと思ったことは執念を持ってやり遂げる。
できないと誰もが思っていた薩長同盟や大政奉還の実現を陰で支えた。

人は自分で考えて良いと思ったことでも、結果がでなければすぐに諦める。
また他者から認められないのが分かると、続けることをやめる。
損得で判断して、損だ、煩わしいと思ったら考えるのをやめる。

自分の頭の中で「できない」と判断してしまったことは、諦めて忘れた方が楽である。

ただ、今の世の中には過去には無かったものばかりが溢れている。
もともと無かったものについて、誰かが信念を持ち続けて実現していったからこそ変化が起きる。

と考えてみると、これからも誰かが変えていき、世の中は変わっていくということだ。

実現力が高い人の特徴をみていくと、「能力が高いこと」ではなく「続けることができる」ことが最大のポイントのようである。
「できる」と自分自身を信じ続け、行動し続けることが大事である。

坂本龍馬も変えるために行動し続けた結果、世の中を変えるキッカケをつくった。
坂本龍馬の実現させたことは本当にスゴい。
ちなみに自分のfacebookのプロフィール写真は長崎・風頭公園の龍馬像にしている。というか単純なファンである。

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仕事において、元気な人、そうでない人ははっきりと分かる。

ただ、モチベーションが高い、低い、ということについては、自分は正直なところ感覚がよく分からなかった。

これまでの仕事を通じて、やるべき仕事があって、期限までにやらなければいけないという状況がずっと続いた。
自身の感情の動きは特に意識する余裕がそもそもなかった。

基本、思い付いたらすぐ始める。すぐやらないとすぐに忘れる。

そんなに大変でもない仕事に対して「やる気がおきない」とか言ってる人がいると、何故なのか理解不能である。
他人からは「よくそんなこと頑張れるね」と言われたりもする。

実際のところは、モチベーションという感覚？が壊れてしまっているのかもしれない。

自分は仕事マシーンでは無い。
ただ自分の中では、仕事は趣味に近くなっているようである。

と冷静に考えていたら、やっぱり本当にモチベーションの意味が分かっていないと気づいた。

特に意味のない独り言である。

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口うるさいトップと、寡黙だが部下を支援していくトップがいるとする。

どちらが正解か。

どちらも「組織の成熟度」によっては正解となる。

「組織の成熟度」は高低で分かれる。

「成熟度が低い組織」とは、社員の意識・スキルレベル共に低い組織を指す。このような組織ではチームワークのレベルも低いケースが多い。

問題への対処も後手になることが多く、組織運営上のロスが大きい。
よってトップが色々とこと細かく指示を出さないと、組織そのものが動いていかない。社員からすると、トップは口うるさい存在だと受け取られがちである。
組織に主体的に成果を出す力がなく、トップはそうせざるを得ないということだ。

逆に「成熟度が高い組織」とはどのような組織か？

社員の意識・スキルレベル共に高く、なおかつ主体的に有機的に組織連携して成果を出し続ける組織を指す。
このような組織であるとトップはある意味で楽である。組織運営上で障害になっていることを解決し、全体をサポートするスタンスをとればよい。

組織の成熟度により、トップのリーダーシップの発揮の仕方は変わる。

しかし、トップが組織の成熟度を正確に認識せずに、やみくもに自分基準でリーダーシップをとってしまうと問題となってくる。そのような場合はトップの存在そのものが組織の障害となる。

実際はそういう会社が以外に多いのも事実ではあるが。。。

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静岡に戻ると、セブンイレブンが増えていた。以前はあまり無かったのに。

そういえば、９月末に名古屋を引っ越す直前に近所で新店がオープンしていた。

他コンビニと比較して、朝早い時間帯でも客数はいつも多い。

ただやけに店舗数が多い。こんなにいるのか？とも思うくらいだ。

しかしながら、そこにはセブンイレブンの緻密な計算があるようだ。

コンビニなどでは「オーバーストア」という言葉がある。
「ある商圏に対して需要より供給が過剰になるほど出店している状態」を指す。

明らかに「オーバーストア」ではないかと感じたが、よく見るとセブンイレブンしかない。
意図的にそのような結果になっているのである。
セブンイレブン以外のコンビニが、同一エリアには見当たらないケースが増えてきている。

セブンイレブンは「ドミナント戦略」をとっている。
これは狭いエリア内で複数出店し、エリア・シェアを高める戦略である。結果として他店はだんだんと駆逐されていく。
あまりに近接した場所に同一店舗があると共食いになってしまうのではと思うが、それも計算済の戦略である。
１店舗当たりの売上は落ちるが、同一エリア内の物流効率がよくなり、複数店舗があることで広告効果も高くなるというメリットもある。
同一エリア内で人的資源や在庫を共有できたりもする。売上は落ちても、利益率が改善され、デメリットよりもメリットの方が大きい。

１０年くらい前に仕事がらみでコンビニについて調べたことがある。
セブンイレブンは１日当り売上平均が５０万円台だった。それに対して他コンビニは３０～４０万円くらいだった。
セブンイレブンの集客力と販売力は当時でも際立っていた。

現在ではセブンプレミアムなどのＰＢ商品（プライベートブランド）に力を入れている。
ＮＢ商品（ナショナルブランド）よりＰＢ商品の比率を高め、利益率が更に向上されている。
おそらく、他コンビニとは更に差が開いているのではと思われる。

すべてを狙って現実のものとしている。セブンイレブン恐るべし

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吉野家が牛丼・並盛を３００円から３８０円に値上げする。

８０円の値上げ幅は自分の記憶する限りでは過去最大である。
吉野家ファンとしては衝撃である。

今回の値上げの理由は、この１年間で食材の牛バラ肉の価格が２倍になった影響により、価格と原価のつりあいがとれなくなったことによるもの。
そのまま続けていると、収益は確実に低下し、赤字転落となってしまうかもしれない。

吉野家は、すき家・松屋と３つ巴で低価格勝負を続けてきた。
最近の最低価格は松屋の並盛２４０円である。
１００円マックなるものもあるが、低価格感・おトク感のインパクトは別格だった。

いかに低価格で客を獲得するかが勝負のポイントだが、ただの消耗戦であり、収益という観点での勝負ではどうだったのかということは興味深い。
いたずらに価格勝負をやり続けてもいつかは限界がくるものと予想されていた。

吉野家の今後の展開のポイントは、サービスの質を高めることと、メイン商品である牛丼と新商品のバランスを変えていくことで収益コントロールにつなげていくことだろう。
ただ落とし穴もある。メインはやはり牛丼である。値上げしたたことによる客離れは確実にあるだろう。

吉野家のように原価高騰の影響で価格設定を見直さざるを得ないというケースは、外食・食品関連では今後も増えてくるものと思われる。

様々な商品の値上げが進むと、消費税８％とのカラミで、消費が更に沈滞していくことが予想される。

吉野家の値上げは１２／１７からなので、本日中に現価格でいただくこととする。

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自分の記憶する限りでは、愛知万博をやっていた2005年くらいがなんとなく市場的にも中部地区の景気のピークだったような気がする。

2005年までの5年間は愛知県はバブルレベルの超好景気だった。
どの企業も仕事が潤沢にあり、仕事量をどうコントロールしていくかということが話題の中心だった。

大きなイベントが近づくと、経済はプラスに動くケースが多い。
2020年の東京五輪の関連でみても、一部の市場ではプラス要素として働いており、建設需要などは好調な動きを見せている。3年先くらい先の仕事がおおよそ確保できているなんて会社も実際にあったりする。

しかしながら、企業全般の状況でみると、売上は上がっているが、何故か利益が伴わないという話も多い。というか増えてきた。

市場の好影響を享受している一部の業種は別だが、以前と比較すると、企業全般の収益力は確実に低下している。

一過性の市場のプラス要素が働き、瞬間的に状態がよくなったと錯覚することはあっても、企業の収益構造そのものが根本的に改善されているとは限らない。

戦略的に狙って、根本的に改善するための施策を打ち、狙って収益力の回復を進めていくことで、それ以降も継続的な効果を得られる。

このような膠着した状況であればあるほど、知恵を出し、策を打っている企業だけが未来に道をつなげていく。

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静岡県西部と言えば、過去に日本有数の会社が多く生まれた場所である。

本田技研工業・スズキ自動車・ヤマハ発動機など、現在の自動２輪・４輪業界の中核企業などである。

実はトヨタグループの創始者である豊田佐吉も静岡西部の湖西市の生まれである。
豊田佐吉は豊田自動織機、豊田紡織などを名古屋市で創業。トヨタ自動車は息子の喜一郎が創業者である。
湖西市には「豊田佐吉記念館」なるものもある。
もし豊田佐吉が愛知県ではなく静岡県で上記企業を創業してくれていたら、静岡県は全く違う県になっていたに違いない。

さてこんな感じで自分が高校生くらいの頃は、西部地域は静岡県の経済も引っ張り、活気もあった。
「浜松まつり」が毎年開催されるが、その頃は静岡市から見にいったりもした。浜松駅前には人が溢れていたのを覚えている。

ただバブルが崩壊した頃からやや停滞気味になり、自動車一次部品メーカーの海外移転・県外移転が進んできたころには大分様変わりしてきた。
致命的な変化はリーマンショック以降である。一次メーカーのコストダウン方針は極限まで強くなり、静岡県外・国外への生産シフトが加速した。
西部の市場における仕事のボリュームも当時と現在では比べものにならないくらい減少している。
おそらく元のボリュームに戻ることは今後ないと思われる。

こうなると、西部エリアの企業がすべて存続できるということもありえない。
生き延びるためには「県外へ仕事を求めるか」「企業規模を縮小し、バランスをとるか」の大きくは２択だろう。

ただもともとは様々な経営者が創業してきたエリアであり、本来は地力があるはずだ。
いま一度、新たな基軸で静岡西部が活性化していってくれたらと願っている。
自分ができる可能な限りのサポートはしていきたい。

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