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No.9 リーダーのチームづくり② ~チームの価値観を揃える~

● 価値観とは?

「チームの価値観を揃える」ことは、チームづくりには欠かせません。

一般的な意味として、
【価値】とは、何かを評価するときに「有・無」で結論づけられます。「善・悪」「良い・悪い」「正しい・間違っている」「好ましい・好ましくない」などで表されます。

【価値観】は、「何に価値があると認めるか」その根底となる、モノの見方、モノゴトを評価・判断する基準となる考え方、を指します。

2人の人間がいたとして、
「価値観が合う・合わない」ということがあります。

これは「気が合う・合わない」に近い意味ですが、一緒に何か同じことに取り組むときには、それが大事だったりします。

プライベートでは、意識的に「価値観が合う人同士だけ」にすることもできます。「好きな人とだけ。嫌いな人とは付き合わない」ということです。

● 会社・チームにおける価値観

しかし、会社の仕事においては同様にはいきません。
嫌いな人と一緒に仕事をしなければいけない場合もあります。

同じ会社では、その会社の事を理解し、そこで働きたいと考える人が集まっているはずです。本来ならば。。。

でも、、、実際のところ、そこは少し違います。

在籍している人は、ほぼ同様な視点で会社を理解しつつも、それぞれの「働く理由」「意欲」などは個々で異なり、バラバラです。

「会社への理解レベルからバラバラ」ということもあります。こういう場合は、コンサルの経験上では「なかなか大変な会社だな」と評価しています。

まとめると「同じ会社の人なら、価値観の底辺は近い可能性が高いが、考えや認識そのものは違う」ということです。

ちなみに、会社の価値観を示す代表的なモノは「経営理念」や「行動指針」です。

● チームづくりは【価値観を揃える】ところから

会社でチームを組んで仕事を始めるとき、
高い確率で「メンバーの価値観はバラバラの状態」からスタートします。
メンバーそれぞれが【良い・悪い】【好き・嫌い】【正しい・間違ってる】の規準がバラバラで、共通の目標も無い状態からスタートするということです。

社内の部門・チームが「上手く機能していない、連携できていない、期待されるパフォーマンスが発揮されていない」などはよくあります。こういうのは、外部のコンサルタントの立場から見てもすぐに分かる部分です。

チーム活動で上手くいかない根本原因で多いのは「チームの価値観が揃っていない」ケースです。

上手くいかないのは、ある意味では当たり前の事です。
そもそもの考え方がバラバラなんだから。

これを変えていきたい場合、何から始めれば良いか。

やはり【チームの価値観を揃える】ところから、始めなければなりません。

ココで言う「チームの価値観を揃える」とは、

●チームで大事にしたいこと(考え方、ルール、規律)
●そのチームが目指すもの(なりたい姿、目標)
●チームが必要としている人(こんな人でいてほしい、ココに期待したい)

をメンバー個々にキチンと伝え、
【チームの価値判断の基準を揃えていく】ということです。

この作業を疎かにすると、チームはまとまりません。
共通の目的・目標を掲げても、達成するためにチームが一丸となることもないでしょう。

また、チームの価値観を揃えることは
「リーダーにしかできない仕事」でもあります。

● チームの価値観を揃えるカギは【対話】

具体的にどうするか、ですが、
最もシンプルで効果的な方法は【対話を繰り返す】ことです。

【対話】とは、チームリーダーから一方的に話すことではありません。【対話】という形式を取り、双方の考えを話し合い、理解し合うことです。

話をするのがそもそも面倒だ、と考えるリーダーやメンバーが増えているのは事実です。しかし、その考えでは、チーム力があがることは絶対にありません。

また、この取組にはリーダーの「伝える技術や執念」も必要です。
※手っ取り早いやり方でどうにかしたい、と考えている人は、その考え方自体を改めないといけません。

【対話】の進め方のポイントは「可能な限り、共通体験の時間をつくる」ことです。それにより、お互いの考え方・仕事のやり方の特徴を理解できます。またそれに関連する【対話】も重ねることができるはずです。

チームワークのレベルが更に成熟していくと、「アイコンタクトで以心伝心」できたりします。
これは、対話を繰り返してやっとできることです。

チームの成果レベルを上げたいのなら、
「チームの価値観を揃える」ことに、力を入れることをオススメします。

チームの価値観を揃える = チームの最大出力を上げる

ことだと考えています。

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No.8 リーダーのチームづくり① ~どんなチームで戦うか?~

リーダーはチームをつくり、成果を目指します。

●自分の考える理想のチームメンバーを編成して戦う
●与えられたチーム・限られたメンバーで戦う

いずれかのパターンのチームで、リーダーの仕事は始まります。

リーダーの仕事とは「チームで成果をつくること」です。

●自分の考える理想のチームメンバーを編成して戦う

このパターンは、ある程度の規模の大きさの会社で人材の頭数が揃っている会社なら可能です。

リーダーが考えるベストのメンバー構成でチーム編成ができます。チームの成果を出すための「人的な前提条件」は最初から整っているため、普通にやれば成果が出る可能性は高いでしょう。

一方で、優秀な人材でチーム編成することは、リーダーのリーダーシップがより求められるということでもあります。
リーダーがヘボをしてしまうと、メンバーは途端に見限ります。
優秀であるからこそ、シビアだったりします。

またトップからの成果への期待値も、高くなるケースが多いです。

前提条件は整っていても、リーダーの力量がより問われることになります。
違う意味でリーダーは大変です。

●与えられたチーム・限られたメンバーで戦う

規模の小さな会社には、リーダーの求めるレベルの人材がいないケースが多いです。
よって、チームをつくる場合は限られた人でメンバー編成するしかありません。

初期の段階では、メンバーの基礎能力にバラツキがあり、リーダーが思うような成果はなかなか出ません。
リーダーはメンバーに対して、イライラすることになるでしょう。

しかし、リーダーが絶対に欠いてはいけない考え方があります。

「リーダーがチームメンバーを育てながら成果を出す」

ということです。

この考え方をリーダーが持っていないと、成果を出すことばかりに目がいき、チームはまとまりません。
また、メンバーはチーム活動を通じて成長することもありません。

リーダーが我慢強くチームを動かしていくと、メンバーが成長していきます。
メンバーの成長に比例し、チームの成果レベルも高まります。

そうなると、リーダーは「チームを育てることが成果を上げていく」という実感がより得られます。

● リーダーがチームの命運を左右する

どんなチームで戦うのか?

会社の規模・事情により、チームの編成のやり方は異なります。

リーダーの考え方やリーダーシップの取り方が、チームの成長と成果レベルを左右していきます。

そればどんなチームで戦っていく上でも、共通のポイントです。

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No.7 リーダーの一言から人は動く ~リーダーのマネジメント~

■ リーダーにもマネジメントが求められる

リーダーという立場であっても、自分のチームを持てば「マネジメント」が必要となります。

「マネジメント」とは、
「目標達成に向けて、ヒト・モノ・カネ+情報を活用し、成果を出す」ことです。

今回は、イオンなどサービス業で行われている
「今日からできるマネジメント」を紹介します。

■ 事例・リーダーの一言マネジメント

あるお店にて、

1日中、忙しくスタッフが働いています。

Aさんはフロアチーフ = リーダーです。

あるとき、Aさんに「お店で新しい取組を始めて、定着させるというミッション」が与えられました。
その内容は、店を良くするためにはとても大事な事です。

Aさんは毎日忙しく、スタッフとのコミュニケーションやミーティングなどにもそれほど時間を割けません。

最近では、若い人など色々なスタッフが増えて、指導にはそれなりにエネルギーがかかります。

Aさんは考えました。

新たな取組を進めるため、その具体策をうまく徹底させるには、どうしたらよいのか?

Aさんは「一言マネジメント」をやることにしました。

● ある日、AさんとB君というスタッフがバックヤードですれ違います。

〈Aさん〉B君、この前説明したこと、今日はやった?

〈B君〉(しまった。。。やってない。)やってません。

〈Aさん〉やってね。

〈B君〉はい、すぐにやります。。。

● 次の日も、、、

〈Aさん〉B君、今日はアレやった?

〈B君〉やってません。。。(うわー。この人、しつこいなー。)

〈Aさん〉やってね。

〈B君〉はい、やります。。。

● それから、しばらく経って、、、

〈Aさん〉B君、やった?

〈B君〉今日はもうやってます。(言われる前にやってますよ)

こうして、新たな取組は店内に定着していきました。
定着レベルを確認し、Aさんは言うのを少しづつ抑えていきました。

■ マネジメントのポイント

Aさんは、毎日これを繰り返しました。言い方はキツイものではありません。ただB君にとっては、顔を会わせるたびに言われる毎日でした。

Aさんは、言い方はソフトにするよう気をつけながら、
「一言を言い続けること」にこだわりました。
一言を言い続けることで「スタッフへの意識づけと行動を促すこと」を緩やかに進めていきました。

リーダーがスタッフに何か新しいことをやらせる。
スタッフの側からすれば、それまでやっていないことは「余分なこと」です。
ただ「やっていないこと」でもずっとやれば、最後は「普通のこと」になります。
※ 部下・スタッフの人数が多いチームの場合、リーダーから指示のもと部下・スタッフ同士の「今日はやった?」という【毎日・相互チェック・声かけ】が有効です。

そこにリーダーがこだわる。

リーダーがやるチームのマネジメントの真髄とは、こういうことだと思います。

「こだわること」は、リーダーが人を動かすための最大のポイントの一つです。

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No.6 リーダーに求められる資質 ~部下が考える、リーダーになってほしい人~

どんな人にリーダーでいて欲しいか?
部下が考える・リーダーに求められる資質

について、部下の目線からということで、参考までまとめてみました。

● どんな人にリーダーでいて欲しいか?

1.適切な仕事の分配

部下一人ひとりの力量を把握し、ムダ・ムラ・ムリが無いように仕事を適切に配分する。
バランス感覚を働かせ、うまく部下が仕事できるように考える。


2.細かな気配り

①気づく力
 いろいろな事に小まめに気を配る。部下の様子にも気を配る。
 部下は、そのような上司の方が付いていきやすい。 
②公平なスタンス
 公平なスタンスは部下からの信用を勝ち取る。


3.全体を見渡す広い視野

①観察力 仕事の割り振りや進捗状況の把握ができる。
②広い視野  部下の状況と上の状況もしっかりと見ることができる。
③全体を把握する力 
 全体の動きを把握し、必要な箇所・タイミングでサポートできる。
④ビジョン・方向性を決める能力
 全体をみて進むべき方向を決める。
 先行きの可能性や仕事の最終到達点を見せる。


4.責任感・フォローする力

①重要な場面で責任をとる
 導くのもリーダー、責任をとるのもリーダーの役割だ、という認識がある。
②フォローアップ
 チーム力を高めるため、メンバーを育てるためにフォローする。
④決断力 
 重要な局面で責任を持って決め、行動できる実行力がある。


5.聞く力・指示する力

①聞く力がある(傾聴力)
 相手の言う事を良く聞き、指示や調整ができる。
②柔軟さがある 状況を柔軟に捉えることができる。
③的確な指示ができる 的確かつ分かりやすい指示ができる
④コミュニケーション力がある 
 グループ内の雰囲気づくり、他部署との折衝ができる。
 良好な関係づくりができる。
⑤動機づけする力 人をヤル気にすることができる。


6.教育する・成長させる力

①褒め上手+育て上手
 部下のモチベーションを上げる事ができる。
②長所を見抜く力
 人の短所にとらわれず、長所に目を向けることができる。
③部下の成長をサポートできる
 部下を成長させ、チームを強くする。


7.牽引力

①リーダーシップ・統率力
 先を示し、メンバーを引っ張ることができる。
 自らが引っ張っていくという姿勢がある
②チームを盛り上げる力
 チームでやっていこうという雰囲気にする。
③交渉力・調整力
 上長・他部署との交渉・調整をはかり、ミッション推進上の障害を取り除く


8.人間的な魅力

①求心力 人の意を集めることができる。
②信頼性 信頼できる=人は着いていく。
③人格者であること
「この人と働きたい」と思わせる人望がある。
④周りから慕われる+上から信頼される
 両方とも兼ね備えていることがベスト。
⑤カリスマ性
 その人に魅力があれば、人はついて行きたくなる

● 部下が考える、リーダーに求められる資質

部下が考える、リーダーに求められる資質とは?

どんな人にリーダーでいて欲しいか?

部下の視点から意見の全体をまとめると、
リーダーに求められる最も重要な力は、

「仕事を人に上手に割り振る能力」

と言えるようです。

どんな部下にも、得意・不得意なことがあります。

部下から見て、リーダーが単純に平等・均等の量の仕事を部下に分配しているだけのように映ると、その存在価値は無いようです。

大事なのは、部下の長所や適性をよく見抜き、適材適所で仕事を割り振る能力です。組織内の調整力がリーダーに求められています。

ここを実際にやるには、

①部下一人ひとりの状況を捉え、細かく調整・気配りする視点
②全体を大きく捉え、先を見据える視点

が求められます。

まとめていくと、

「リーダーには、部下への思いやりと優しさを忘れず、先行きを見据えて皆に指針を示し、ドッシリと構えている器の大きさが欲しい」

「リーダーの方向性がブレていなければ、迷わずついていける」

というのが、部下の本音の意見としてほぼ一致しているようです。

リーダー本人の持つ資質は重要です。

それに加えて、

周りから認められる、特に部下から支持される

というのも大事なことです。

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No.5 リーダーの資質

「リーダーの資質」というものがあります。

「どういう人がリーダーに向いているか」ということです。

その反対に「リーダーに向いていない人」もいます。

その両面の視点で、
「どんな人が、リーダーになるべきか?」
を整理していきます。

まずは「リーダーに向いていない人」から見ていきます。

● リーダーにしてはいけない人の3タイプ

 =リーダーに向いていない人

ドラッカーいわく、
以下は「リーダーにしてはいけない人の3タイプ」です。


1. 強みよりも、弱みに目を向ける者

2. 何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者

3. 真摯さよりも、頭の良さを重視する者


これを知ることで、良いモデルとの対比ができるようになります。

「リーダーに向いていない人」はどういうタイプなのか?
3タイプを考えていきます。

1. 強みよりも弱みに目を向ける者

悪いところばかり探す人は、リーダー・マネージャーとして部下の能力を伸ばすことができないだろう、ということを指しています。

ただ、部下の行動面の「問題点の指摘」「失敗への注意・アドバイス」は場面として必要なときがあります。

日本のマネージャーの育成のやり方は、どちらかと言えば「部下の弱みを減らす」というアプローチの傾向にあると思います。

確かに「弱み」を減らすことで、平均的な力を持つ部下は増えます。
ただ一方で突出した「強み」を発揮する人材は増えません。

部下の立場に立てば、「強み」を伸ばしてくれるリーダーの元で仕事ができる方が、より成長できて長い仕事人生においても良いはずです。

2. 何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者

 上の人にはペコペコ、下の人にはガミガミ…というタイプを想像すれば分かりやすいと思います。

実際には、上の人に気に入られ評価されてリーダー・マネージャーになっていくケースが多いのも事実です。

しかしながら、こういう人が本当に「人の上に立つ良いリーダー・マネージャー」になるのかというと、自分の経験の中では低いと考えます。

「何が正しいか」とは、「本質はどうか」「成果をつくるには本当は何が大事なのか」を考えることです。

ビジネスでは、本質を常に追求していかなければいけません。

人に関心をはらっている人よりも、本質追求に集中していく人の方が、いい仕事をしているケースが多いです。

3.真摯さよりも頭の良さを重視する者

「頭の良さ」は仕事を進めるには有利なポイントです。
しかし、その人がリーダーとして、人と上手く関わりチームの最大の成果を出している、とは別の話です。

過去にリーダーとして、メンバーに対して「頭の良さ」ばかりを求める人がいました。
そのリーダーは、内心では「チーム内で自分が一番賢く、仕事もできる」と自負しており、他者をバカにしているところがありました。
メンバーに対しても、自分が満足するレベルで仕事を完璧にやることを求めますが、リーダーの満足レベルにはずっと届きません。

果たして、この考え方で良いチームをつくっていけるでしょうか?

案の定、このチームは人間関係がギスギスしていき、最終的にチームが破綻しました。

「真摯さ」は仕事において「人から信用されること」に通じます。

良いチームとは、お互いを信頼しつつ、個が最大の力を発揮できるチームです。

「人から信用を得る真摯さ」に重きをおく人の方が、きちんと部下の指導もしつつ、チームワークを良くし、結果的に良いチームをつくる事ができるでしょう。

● リーダーに必要な資質

 = リーダーに向いている人

「リーダーにとって、根本的な資質は真摯さである」

(ドラッカー「マネジメント」より)

ドラッカーは、「リーダーの資質」について、この1点のみに集約して述べています。

「真摯さ」とは、「人やモノゴトに対する姿勢の良さ」を指します。

姿勢の良さとは、例えば「時間を守る」「ルールを守る」「約束を守る」や、「熱意がある」「真剣に取り組む」「責任を果たす」などを指します。

また、これは「一貫性」という言葉でも示せます。

●「一貫性」とは

○ 自身が仕事の中で実現したい目的やイメージが明確にあって、その情熱にしたがって、チームやメンバーの力を純粋に引き出そうとしている一貫性。

○ 人間として、仕事人として人格が乖離することなく、一貫しているということ。

○ 向き合う相手によって態度や主張、話す内容を変えない、志を持っている、という意味で一貫しているということ。

リーダーの示す「一貫性」により、部下はリーダーを心底から信じ、リーダーの導きに対して力を集中して発揮することができるようになります。

● リーダーの資質を磨く

リーダーなら、このテーマについて、考えつくし、磨いていくことが求められます。それが「真のリーダーシップの発揮」につながっていきます。

また企業においては「リーダーの資質が高い人」を見極めて、然るべきホジションに任命していくことで、成長・発展の可能性が高まっていくことでしょう。

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No.4 リーダーシップの発揮スタイル

リーダーシップを発揮するには条件が大事だと前に述べました。
No.2 リーダーシップとは

その条件がすべて整っていれば、リーダーは本当に成果を出せるのでしょうか?

事例をもとに考えてみます。

ある会社で新リーダーが選ばれました。

このリーダーはそれまでの個人成績は素晴らしく、本人も自信がありました。その点がリーダーに選ばれたポイントであり、周囲からも適任であると見られていました。

しかしながら、リーダー就任後しばらくたっても、一向にチームの成果レベルが上がらず、まとまりも悪いようです。

リーダーの指示命令は的確で、発言も常に正しいと思われました。※正しいというよりは「間違ってはいない」という感じです。

求められるとされる「リーダーの条件」は整っていました。

どうして、上手くいかないのでしょうか?

担当したチームはそれなりのキャリアを持ったメンバーで構成されていました。
一定レベルの業務スキルは持っており、ある程度の成果は出せます。ただこれに安堵してチームは停滞していました。

新リーダーは指示命令スタイルで「発破をかける」やり方を取りました。
いわゆるトップダウン型リーダーシップです。
これが逆効果でチームメンバーが抵抗感を感じ、萎縮してしまいました。こうなると成果は上がるどころか、更に低下していきます。

リーダーシップを発揮する上で大事なポイントがあります。

それは「組織・チームの状態を正しく評価できるか」です。

組織・人材やチームは「成熟度」ではかることができます。
「成熟度」は業務レベル・連携レベル、コミュニケーションレベルなどで評価していきます。
そのレベルにより「リーダーシップ発揮のスタイル」を選択していくことが必要となります。

成熟度・低 = トップダウン+フォロー・サポート型

成熟度・中 = トップダウン+ボトムアップ型

成熟度・高 = ボトムアップ+信任型

事例のチームは「成熟度・中レベル」と考えられます。

リーダーは「チームの成熟度レベルの評価」と「リーダーシップ発揮のスタイル」を間違え、ミスマッチが起こっていました。

本来のステップを考えると、

①意見収集 = 状況を把握する
②課題の共通認識 = チームとして認識
③成果目標の再設定・共有 = 新たな方向づくり
の流れをつくり、

そこから「トップダウン+ボトムアップ」でリーダーシップを発揮するべきだったのです。

「自身のスタイルを変えられない」ことが問題につながるケースは多々あります。

最初は成果を出していても、チームの変化に合わせて自身のスタイルを変えられず、
いつの間にか失敗していくリーダーも数多くいます。これはリーダー自身がリーダーシップを発揮して組織を引っ張るどころか、組織・チームの成長レベルアップの足枷となってしまうパターンです。

成果を積み上げれば、組織・人材の状態=成熟度は必ず上がるはずです。

組織・チームの成果レベルを変え、更に上を目指すのなら、リーダーが自ら変わることも必要となります。

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No.3 リーダーに求められる「3つのスキル」

前回は「リーダーシップ」をテーマとしました。

リーダーシップ発揮の条件として、
「3つの必要スキル」があると述べました。

それは、
1.コンセプチュアルスキル〔CS〕
2.ヒューマンスキル〔HS〕
3.テクニカルスキル〔TS〕
です。

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リーダーシップ発揮のためにはどれも大事なスキルであり、その詳細を伝えていきます。

1.コンセプチュアルスキル〔CS〕

これは「概念化・企画立案スキル」を指します。
仕事を進めるためにはコンセプトを定める必要がある。コンセプトとは概念や目的を意味します。
コンセプトを明確にすることで「何を目的としてやるのか」を定義し、説明することができます。
これができる人はモノゴトの方向づけが上手く、人はそれに導かれる。何もナシでは人はなかなか動きません。
リーダーとして大きな組織を動かす場合は、最も必要とされるスキルです。

2.ヒューマンスキル〔HS〕

いわゆる「人間力」であり「対人対応力」とも言えます。
人を動かすためのコミュニケーション力・人間関係構築力などがこのスキルの中核を成します。
またHSはCSと対になっている。どちらか一方を欠くと、人を動かすことにより労力が必要となります。
カリスマ性が高いとされるリーダーはHSが高いことが多いです。

3.テクニカルスキル〔TS〕

「業務遂行スキル」を指す。このスキルは本来は社員クラスで最も必要とされるモノです。
リーダーが部下に信用されるポイントを考えると「 人間力〔HS〕 × 実績 」による部分は大きくなります。
となれば、TSが高い方がよいということです。
トップクラスのTSを有していれば、より説得力があります。
※ただマネジメント力に長け、人を動かし成果を出せるリーダーもいたりする。必ずしもTSが高いことがリーダーの絶対条件という訳ではありませんが、「高い方がより良い」ということです。

この「3つのスキル」をバランスよく高めることで、素晴らしいリーダーシップを発揮することができようになるくでしょう。

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No.2 リーダーシップとは?

企業におけるリーダーは、
経営トップ、管理職、プロジェクト責任者、グループリーダー、などです。

リーダーに最も必要とされる能力は、
「リーダーシップを発揮する力」です。

「リーダーシップ」の定義を簡単に示すと、
「目的・目標に向けて成果を出すために人を導く」になります。

リーダーシップを発揮する対象は、そのポジションにより異なります。

・経営トップは「客と自社組織」
・管理職は「責任部門の部下と関係部署」
・プロジェクトリーダーは「プロジェクトメンバーと関係部署」
・グループリーダーは「グループメンバー(部下)」
など。

リーダーには、「リーダーシップを発揮する力」が備わっていることでその役割を果たすことができます。

対象の規模が大きければ、その力の発揮レベルはより求められます。

リーダーシップを発揮するために、その条件が整っているかも考えないといけません。

1.信念・使命感がある

人を導ける人間には、なんらかの「思い」があるはずです。
それがなければ、なかなか人は付いてきません。
最初から持っている人、リーダーになってから次第に持つ人がいます。
リーダーの役割を続けていくには必ず必要です。

2.組織・人を掌握している

リーダーが最終的に目指すことは「組織を動かして成果を出す」です。
組織を動かすためには「組織・人を掌握している」ことが前提となります。

3.「3つの必要スキル」をバランスよく有している

〔3つの必要スキル〕とは、

 ①コンセプチュアルスキル
 ②ヒューマンスキル
 ③テクニカルスキル です。

 ※3①~③についてはあらためて書きます。

「リーダーシップの発揮」 これは、リーダーには永遠のテーマです。

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No.1 リーダーとは? その存在はなんなのか

世の中には、「リーダーの定義」はいろいろあります。

簡単に解釈できるモノを挙げると
「人に教え、進むべき道へ導く人」
「周囲に影響力を及ぼし、引っ張る人」など。

太古の昔より、集団には必ずリーダーが出現しています。
何故ならば、その存在が必要とされるからです。

集団は”何らかのを目的”があって集まります。
その目的はなんとなく集まっただけでは成し遂げることはできません。

まず同じ目的を共にする人間が集団として集えているのか、ということが重要なポイントとなります。

また同じ目的を持っていたとしても、
「全員が同じ方向に向かって最大限の力を発揮できるための条件が最初から整っている」なんてことはまずありませn。

となると、
「目的を明らかにし、それを集団の中で共有し、皆を本来の目指すべき方向へと導く」ことができる人間が必要となります。

リーダーとは、それができる存在です。

リーダーには、
「集団を目指すべき方向に導いていく」ための能力を最大限に発揮するための力が備わっています。

ここで、あらためてリーダーの定義を考えると、
「目的・目標達成のために人を導く存在」であることが分かります。

これを体現できる人材は、なかなか稀有な存在です。

リーダーという存在は混迷の状況であればあるほど求められます。

ただ、必要だから現れる、誰かがなりたいと思ったらすぐなれる、というモノではありません。

これから「リーダーの教科書」として
リーダーに求められる原理原則の考え方・行動に絞り、このブログで書いていきます。