リーダーシップを発揮するには条件が大事だと前に述べました。
No.2 リーダーシップとは
その条件がすべて整っていれば、リーダーは本当に成果を出せるのでしょうか？
事例をもとに考えてみます。
ある会社で新リーダーが選ばれました。
このリーダーはそれまでの個人成績は素晴らしく、本人も自信がありました。その点がリーダーに選ばれたポイントであり、周囲からも適任であると見られていました。
しかしながら、リーダー就任後しばらくたっても、一向にチームの成果レベルが上がらず、まとまりも悪いようです。
リーダーの指示命令は的確で、発言も常に正しいと思われました。※正しいというよりは「間違ってはいない」という感じです。
求められるとされる「リーダーの条件」は整っていました。
どうして、上手くいかないのでしょうか？
担当したチームはそれなりのキャリアを持ったメンバーで構成されていました。
一定レベルの業務スキルは持っており、ある程度の成果は出せます。ただこれに安堵してチームは停滞していました。
新リーダーは指示命令スタイルで「発破をかける」やり方を取りました。
いわゆるトップダウン型リーダーシップです。
これが逆効果でチームメンバーが抵抗感を感じ、萎縮してしまいました。こうなると成果は上がるどころか、更に低下していきます。
リーダーシップを発揮する上で大事なポイントがあります。
それは「組織・チームの状態を正しく評価できるか」です。
組織・人材やチームは「成熟度」ではかることができます。
「成熟度」は業務レベル・連携レベル、コミュニケーションレベルなどで評価していきます。
そのレベルにより「リーダーシップ発揮のスタイル」を選択していくことが必要となります。
成熟度・低 ＝ トップダウン＋フォロー・サポート型
成熟度・中 ＝ トップダウン＋ボトムアップ型
成熟度・高 ＝ ボトムアップ＋信任型
事例のチームは「成熟度・中レベル」と考えられます。
リーダーは「チームの成熟度レベルの評価」と「リーダーシップ発揮のスタイル」を間違え、ミスマッチが起こっていました。
本来のステップを考えると、
①意見収集 ＝ 状況を把握する
②課題の共通認識 ＝ チームとして認識
③成果目標の再設定・共有 ＝ 新たな方向づくり
の流れをつくり、
そこから「トップダウン＋ボトムアップ」でリーダーシップを発揮するべきだったのです。
「自身のスタイルを変えられない」ことが問題につながるケースは多々あります。
最初は成果を出していても、チームの変化に合わせて自身のスタイルを変えられず、
いつの間にか失敗していくリーダーも数多くいます。これはリーダー自身がリーダーシップを発揮して組織を引っ張るどころか、組織・チームの成長レベルアップの足枷となってしまうパターンです。
成果を積み上げれば、組織・人材の状態＝成熟度は必ず上がるはずです。
組織・チームの成果レベルを変え、更に上を目指すのなら、リーダーが自ら変わることも必要となります。