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No.207 これからのリーダーの要件と任命

世の中は、コロナ一色ですね。(2020.3.25 現在)
状況の厳しさは続き、現時点で、私にはこの先は見えていません。
とコンサルタントが言うのもどうか、とは思いますが、、、
正直なところ、提案できる有効な策がまだ思い浮かんでいません。

「コロナショックに耐えて、必ず生き残る」
すべての会社が考えていることです。

本件については、有効なアイデア・対策がまとまりましたら、あらためて発信します。


さて、話は大きく変わりますが、
今回のブログはリーダーの話です。

■ 私が真のリーダーだと思う人たち

おそらく、求めるリーダー像は人によってだいぶ異なるとは思いますが、
私がリーダーの手本だと考えている(尊敬している)人は以下です。


〇 藤沢武夫(本田宗一郎を支えた名経営者)
「モノ作りは本田、カネの工面は藤沢」と言われ、陰からホンダの経営危機を救ったこともある。
この人無くしては、現在のホンダは存在していない。
本田宗一郎と同時に経営から退き、当時は「最高の引き際」「爽やか引退」と言われた。


〇 柳井正(ユニクロ現会長)
広島の小さな洋品店の二代目から始め、第二創業で現在のユニクロをつくった。
高度経済成長期ではなく、競争が激しい経営環境下の中で、一代でユニクロの経営システムを築き上げたのはすごい。
いまだに経営の実権を握っているのは、賛否があるとは思われる(後継者問題)


〇 中曽根康弘(日米親和を進めた総理大臣)
アメリカのパートナーとして日本を対等な立場に引き上げ、日米の真の親和を進めた。
当時の米大統領ロナルドレーガンとは「ロン・ヤス」の愛称で呼び合うほどの関係を築いた。
この人の在任時の期間、日本人は自信と自負を持って仕事をしていたと記憶している。
個人的には、歴代総理大臣で最高の人物だと思っている。


〇 フランツ・ベッケンバウアー(サッカー/元ドイツ代表主将)
「リベロ」というポジションを確立し「皇帝」の異名を持つ。ドイツ歴代最高選手の一人。
ドイツを欧州選手権制覇・W杯制覇へ導いた。引退後はサッカー界の要職を歴任。
※詳しくはコチラ 「サッカー選手名鑑②フランツ・ベッケンバウアー」


政治・ビジネス・スポーツと多岐に渡りますが、
「自分が考えるリーダーの本質」では同じモノを持つ人たちだと思っています。

 

■ リーダーとは何なのか

一般論では「リーダーとは人を導く人」です。
会社の研修のときには「リーダーとは、目標達成のために人を導く人」と説明しています。
職場レベルでは「率先して仕事をする人、もしくは、仕事の可否・判断によりスタッフに仕事をさせる人」です。
リーダーの存在有無で、仕事の進み方は大きく変わります。

私の考える真のリーダーとは
「厳しい難局を打開し、新たな道を創る人」です。
それができる人が会社や組織の道筋を良きモノに変えていくと考えています。

※参考)管理職(マネージャー)は「目標達成のために、ヒト・モノ・カネ・情報を活用し、成果を上げる人」です。

■ リーダーに求められる3つの要件

リーダーには「3つの要件」が求められると考えています。
それが、あるか、無いか、でリーダーのモノゴトへのアプローチとパフォーマンスは大きく異なります。


〇リーダーシップ
リーダーシップがあるか、無いか、これはよく問われることです。
上の説明でいくと、リーダーシップとは「目標達成のために人を導くこと」を指します。
「率先して行動し、人を統率すること」が求めれらます。


〇フォロワーシップ
他者に仕事を任せて、すべて上手くいく。
これならばまったく問題無いのですが、なかなかその通りにはいきません。
仕事を完了させるには、必ずリーダーのフォロー・サポートが必要になります。
フォロワーシップは「仕事を任せた人が完了できるよう、リーダーが適切なフォローを行う」ことです。


〇パートナーシップ
現在の仕事は複雑・多岐に渡り、様々な部署が関連して成立しています。
各部署の役割・責任の範囲も明確にされ、部署単位の業務効率も上がっています。
ただその一方で、個々へ役割責任を求め過ぎるあまり、
「自身の役割・責任の範囲までしか仕事をやらない」「部署間の連携レベルが低下する」
という弊害が目立つようになりました。その弊害には「成果主義・個人主義」が大きく影響していると考えています。
パートナーシップは「人の関係性・親和性をつくり、仕事を円滑に進めること」です。
これからも「人のつながりで仕事をする」ということが非常に大事です。
リーダーにもその考え方は必須であり、パートナーシップはあらためて磨き直さければいけないことです。


■ これからのリーダーに求められること

「リーダーシップの重要性」は、どの会社でも教えていることです。
リーダーシップは「組織を統制しリードするという考え方」が主です。
しかし、その考え方・一辺倒では、これからのリーダーはやっていけません。
会社の内外の環境は大きく変わっています。
働き方改革では、残業規制・待遇の是正など、経営に大きなインパクトを与えています。人のマネジメント上で制約が増えています。
更に、管理職・監督職の世代交代(ベビーブーム世代から後進世代)が控えており、業務の継承をより早く進めていくことになります。
会社側が、これまでの型通りのリーダーの任命のやり方では、
会社のマネジメント機能が滞ったり、なりよりも要件不足で任命されたリーダー本人が困ることになるでしょう。
これからは、上記3つの要件で示したとおり、
「フォロワーシップ」「パートナーシップ」の重要度がより増していくと考えています。

■ リーダーの任命が会社の未来への道筋を決める

〇 要件を満たしている人をキチンと選び、リーダーに任命する
〇 要件不足なら、事前準備と教育で補う

2者択一での選択が求められます。

会社に求める人材すべてが揃っていることはあり得ません。
採用・教育・評価で求める人材に変えていく
それが人を活かすための経営努力の真髄です。

上記の措置を計画的に進めることができる会社は、今後も永続できると考えています。

株式会社シーアークス HP
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